Шпаргалка по менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38) Делегирование, ответственность  и полномочия

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая  дает    возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно  представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Объем ответственности — вот  одна из причин высоких окладов у  менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация  должна предоставить доставить ему  требуемые ресурсы. Руководство  осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид  меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Способы использования власти могут оказывать положительное  или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

 

 

 

39) Метод «Дельфи»

Метод «Дельфи» часто исп-ют в случаях, когда сбор группы невозможен. Членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независ-ть предложений. Однако затраты времени на разработку решений при этом существенно возрастают.

Разработка решений осуществляется в приведенной последовательности: 1)  членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме; 2) кажд уч-к отвеч на вопр независ и анонимно; 3) рез-ты ответов собираются в центре, на их основании составл интегральный док-т, содержащий все предлагаемые вар-ты реш-й; 4) кажд член группы получ копию этого материала; 5) он знакомится с предложениями других уч-ков и может изменить свое мнение по поводу возм вар-тов реш-я; 6) предыд два шага повтор столько раз, ск-ко необх для достиж-я согласованного реш-я.

 

40) Метод «прямой мозговой атаки»

"Мозговая атака"  – эвристический метод оптимизации  управленческих реш-ий. При прямой мозговой атаке главн задача участников выставить как можно больше разных предложений, критика этих предложений запрещена. К участию в мозговой атаке привлекаются спец-ты, которые наиб компетентны в той области, где возникла проблема, обладают достаточно больш кругозором и не сильно различаются своим служебным положением.

Стадии проведения: 1) хар-ка анализируемой проблемы; 2) выработка макс возможного кол-ва её реш-ий, даже самых невероятных; 3) выбор наиб рациональных идей для дальнейшей переработки; 4) разработка альтерн-ных реш-ий пробл, что обычно занимает осн часть времени.

Последовательность действий менеджера при организации: 1) изложение  проблемы (цель, огр-ния, хар-ка сделанного); 2) предложение идей (сначала индивид работа, затем групповое обсужд-е); 3) отбор идей менеджером; 4) организ-я углублённого развития отобранных идей всеми участниками. Но решение принимает менеджер и отв-ть за решение лежит на нём.