Шпаргалка по менеджменту

 

 

30) Конфликты. Причины и типы конфликтов

Конфликт  - отсутствие между  двумя или более сторонами  согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка  зрения, и препятствует другой стороне  делать то же самое.

Причины: распределение рес-ов (необх-ть делить рес-сы приводит к разл видам конф-та), взаимозависимость обяз-тей (при неадекв работе одного подразд-я взаимозавис-ть мож стать прич конф-та), расхождения в целях (подраздел-я сами формулир свои цели и могут уделять им больш внимание чем целям орг-ии), различия в ценностях (люди рассматр те аспекты ситуации, кот благопр для их группы или личн потребн-тей), различия в жизн опыте и манерах повед-я, плохие коммуникации.

Виды: в завис-ти от организац уровней (горизонт, вертик, смешан), по сфере возникн-я и разв-я (деловые, личн), по распределению между сторонами потерь и выйгрышей (симметричные (распределены поровну рез-ты конф-та), ассиметричные (одни теряют больше чем другие)), по степ-ни проявл-ния (скрытые (обычно 2 чел-ка), открытые (под контролем рук-ва, менее опасны)), по хар-ру (объективные (деловая основа), субъективные (различия индивид оценок тех или иных соб-й)), по последствиям (конструктивные (способств-е развитию орг-ии), деструктивные (наносящие орг-ии ущерб)).

Типы: внутриличностный (противоречия самим с собой), межличностный (для рук-ля наибольшая трудность – такие конфл-ты), личность-группа (несовпадение индивид и групп-х норм поведения), межгрупповые (между форм и неформ группами, а также между профсоюз-ми и админ-ей).

 

31) Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Конфликт может иметь  не только негативн, но и позитивн посл-вия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативн посл-вия. Но если конфликт уже произошел, то нужно по возм-ти извлечь из него и некоторые позитивн черты.

Функц посл-вия конф-та — то позитивное, что можно извлечь при умелом уп-ии конф-том. К функц посл-ям конф-та относятся: повышение причастности (решение проблемы способствует повыш-ю эфф-ти орг-ии, и стороны ощущают свою причастн-ть к целям орг-ии в целом), повыш-е предрасположенности к сотруд-ву (изучение друг друга в конф-те облегч сотр-во в будущем), повыш-е кач-ва процесса принятия реш-ий (повышается активность в высказывании идей), повышение альтернативности (приобретение навыков формирования альтернатив).

Дисфункц посл-вия конф-та имеют негативн контекст. К ним относятся: неудовлетворенность (приводит к текучести кадров и сниж произв-ти труда), формирование образа врага (нарастание враждебности в отношениях), придание больш знач-я победе чем реш-ю проблемы (страдает процесс достиж-я единой цели орг-ии).

 

32) Межличностные методы управления  конфликтами

Межличностные методы решения  конфликта: уклонение (уход от конф-та, стремление не попасть в сит-ции, кот провоцир противоречия итд), сглаживание (призывы к конфл-щим сторонам проявить солидарн-ть и сотруд-во, забыть о разноглас-ях, но проблема конфл-та не решается, поэтому нек-рое время устанавл-ся мир, но конф-кт возникнет вновь в более остр форме), принуждение (давление на противоположн сторону, попытки застав принять свою т зрения люб ценой, метод подавл инициативу, что вызыв возмущение), компромисс (принятие т зрения друг стороны, но лишь в некоторой степени, сводит к минимуму недоброжел-ть и напряж-ть, позвол быстро разреш конф-кт, но компромисс мешает всестороннему рассмотрению и обсужд-ю пробл), решение проблемы (наиб эффект метод, признание различий во мнениях сторон, готовн-ть ознак-ся с иными т зрения и найти вар-т приемлемый для всех сторон).

 

33) Структурные методы управления  конфликтами

Структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требов-ий к раб-те (метод предотвр дисфункц конф-к; закл в разъяснении того, какие рез-ты ожид-ся рук-вом от кажд сотрудника и подразд-ния, что должно быть сделано или достигнуто, кто получ инф-ю, полномочия, отв-ть и тд),  применение координационных и объединительных мех-мов (таких как управленческая иерархия; принцип единонач-я; службы, осущ-щие связь между функциями, создание межфункц-ных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и тд), установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов (обеспеч более слаженную работу всего перс-ла, способствует тому, что рук-ли подр-ний приним реш-я в интересах всей орг-ии),  структура системы вознагр-ний (люди, кот вносят вклад в достиж-е общефирм комплексн целей и стараются решать проблемы с т зрения интересов фирмы, должны вознагр-ся за это, не менее важно, чтобы система вознагр-ия не поощряла неконструкт-е поведение отдельных лиц или групп).

 

 

 

 

 

 

 

 

34) Понятие и подходы к изучению  лидерства

Лидерство - это спос-ть влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их раб-ть для достиж-я целей. Проблемы лидерства явл ключевыми для достиж-я организац-ной эфф-ти. Метод упр-я на основе лид-ва в коллективе позволяет быстро решать наиб сложн задачи и оперативно реагир в неожиданных сит-ях.

Подходы (теории): 1) Подход с  позиции личных качеств. Лучшие из рук-лей  обладают опред набором общих для всех личн кач-в. Некоторые из этих изученных черт - это ур-нь интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, соц и экономич образ-ние и выс степ увер-ти в себе.  Но лидеры, отлич интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответ-тью, активностью, соц участием и соц-экономич статусом. Но в разных ситуациях эффект-е рук-ли обнаруживали разные личные кач-ва. Учеными был сделан вывод, что “чел-к не стан-ся рук-лем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

2)  Поведенческий подход. Создал основу для классиф-ии стилей рук-ва или стилей поведения. Подход сосредоточил свое внимание на поведении рук-ля. Согласно поведенческому подходу, эфф-ть опр-ся не личными кач-вами рук-ля, а скорее его манерой повед-я по отн к подчиненным.

3) Ситуационный подход. Личн кач-ва и поведение не имеют значения для рук-ва. Наоборот, они явл существенными компонентами успеха. Однако более поздн исслед-я показали, что в эффект-ти рук-ва решающую роль могут сыграть доп факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные кач-ва подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя инф-ю.

35) Концепции: атрибутивного лидерства,  харизматического лидерства, преобразующего  лидерства

 

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер. 
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться: 
 
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя; 
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных. 
 
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.  
Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.  
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся: 
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы; 
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

36) Понятие роли руководителей, их  классификация и краткая характеристика

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в  особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

Первая из них - психологическая  ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

. «Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

. «Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

. «Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

. «Объективист» - ориентация на  внешние факторы, находящиеся  за пределами управленческой  системы.

. «Формалист» - перенос ответственности  на процедуры, «затягивание» решения  вопросов.

. «Максималист» - ориентация на  максимально возможный результат,  вне зависимости от того, насколько  он необходим, завышение требований.

. «Организатор» - ориентация на  решение базовых управленческих  задач: расстановка кадров, планирование  и техническое обеспечение.

. «Диспетчер» - стремление к  решению всех мелких текущих  проблем, смешение представлений  об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием  индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают  вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений  и т. д.

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

межличностные роли, характеризующиеся  формой контактов и способом построения отношений;

информационные роли, характеризующиеся  степенью активности в коммуникации;

функциональные роли, связанные  с принятием решений.

На основе определения видов  социальных ролей выделяются следующие  роли руководителей:

. Межличностные роли:

руководитель - «первое лицо»,

лидер,

связующее звено.

. Информационные роли:

собиратель информации,

распространитель информации,

эксперт.

. Функциональные роли:

предприниматель,

корректор,

распределитель ресурсов,

переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37) Требования к личным качествам  руководителя. Роли руководителя

 

Виды качеств руководителя 
По результатам управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней: 
 
• репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и что предписывают приказы и распоряжения; 
 
• адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных; 
 
• локально-моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям; 
 
• системно-моделирующий – владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях; 
 
• инновационно-творческий – мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер. 
 
Практика доказывает, что в управленческой деятельности руководители способны проявлять не только исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как продуктивное (ориентация на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности), малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование инициативы подчиненных) и непродуктивное (ориентация на саморекламу и собственную карьеру). 
 
В рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя состоит в реализации им аналитико-конструктивных, деятельностно-регулятивных, коммуникативных и оценочно-корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для гарантированного выполнения стоящих задач. 
 
Выступая как педагог, руководитель должен иметь соответствующие личностные качества, такие как целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, скромность, наблюдательность. Необходимо ему иметь такое качество ума, как остроумие, обладать ораторскими способностями, артистической натурой. Особенно важно для руководителя как педагога иметь готовность к эмпатии, т. е. пониманию психического состояния подчиненных, сопереживанию и потребность к социальному воздействию. Большое значение придается «педагогическому такту», в проявлении которого выражается общая культура руководителя и высокий профессионализм его деятельности. 
 
К важным профессиональным качествам можно отнести такие, как профессиональная эрудиция, педагогическое мышление, интуиция, импровизация, наблюдательность, оптимизм, находчивость, предвидение. 
 
К личностным свойствам руководителя как педагога и психолога следует отнести такие, как: вежливость, вдумчивость, взыскательность, воспитанность, справедливость, самокритичность, скромность, чувство собственного достоинства, чуткость, эмоциональность, логичность, гуманность, дисциплинированность и т. Д. 
 
Этот общий перечень свойств составляет психологический портрет идеального руководителя. Стержнем его, его сердцевиной являются собственно личностные качества – направленность, уровень притязаний, самооценка, образ «Я».