Шпаргалка по менеджменту

Функционально-линейная структура  представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения, которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях  управления;

- образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее  её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников* Точно определить  места и необходимые ресурсы  (особенно кадров)* Способствует  стандартизации, формализации и  программированию процесса

Недостатки:* Затрудняет горизонтальное согласование* С трудом реагирует на изменение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17) Дивизиональная организационная структура управления

Первые разработки концепции и  начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

 

18) Матричная организационная структура  управления

Работа с заказами и  проектами выполн силами функциональной орг-ии, однако упр-е им выделяется в опр функции, кот осущ-ся руководителями проектов или заказов. Полномочия им делегирует высш рук-во и они зависят от срочности, сложности и важности заказа.

Плюсы: дает возмо-ть осуществлять широкий спектр деят-ти при исп-ии огранич-го кол-ва человеч ресурсов, позволяет создавать эффективные команды работающие на достижение важных целей проекта, усиливается контроль за реализацией отдельн задач проекта, повыш эффективное и гибкое исп-е трудовых рес-ов.

Минусы: нарушается принцип  единоначалия, требуется громадная горизонт и вертик коорд-ция.

Обл прим-я: где есть функциональная специализация.

 

20) Иерархия потребностей по А.Маслоу

. Маслоу, один из ведущих психологов в области исследования мотивации в США, разработал "иерархию потребностей". Она состоит из следующих ступеней:

Ступень 1 – физиологические потребности Ступень 2 – потребность в надежности

Ступень 3 – социальные потребности

Ступень 4 – потребность в уважении, осознании собственного достоинства – здесь идет речь об уважении, престиже, социальном успехе.

Ступень 5 – потребность в развитии личности, в осуществлении самого себя, в самореализации, самоактуализации, в осмыслении своего назначения в мире.

Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

1. мотивы имеют иерархическую  структуру;

2. чем выше уровень мотива, тем  менее жизненно необходимыми  являются соответствующие потребности:  тем дольше можно задержать  их реализацию;

3. пока не удовлетворены низшие  потребности, высшие остаются  сравнительно неинтересными. С  момента выполнения низшие потребности  перестают быть потребностями,  т. е. они теряют мотивирующую  силу;

4. с повышением потребностей  повышается готовность к большей  активности.

Таким образом, возможность к удовлетворению высших потребностей является большим стимулом активности, чем удовлетворение низших.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21) Теория потребностей Д.МакКлелланда

Он считал, что людям  присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти выражается как жел-ие возд-ть на др людей. Люди с потреб-ю власти проявл себя как откровенные и энергичные люди, хор ораторы и треб повыш внимания. Такие люди - это не обяз рвущ-ся к власти карьеристы в негативн значении  слов. МакКлелланд отмечает – проявление лидерства

Потребность успеха удовл-ся не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а проц-сом доведения работы до успешн заверш-я. Чтобы мотивир людей с потребн успеха,  должны ставиться перед ними задачи с умерен степенью риска или возм-тью неудачи, делегир им достаточные полн-чия для того, чтобы развязать иниц-ву в реш поставл задач, регулярно и конкр поощрять их в соотв-вии с достигн рез-тами.

Мотивация причастн-ти схожа с мотивац по Маслоу. Такие заинтер-ны в компании знакомых, дружбе, оказании помощи. Люди с разв-ой потребн причастн-ти будут привлечены работой кот будет давать им обширн возм-ти соци общения. Рук-ли должны сохран атмосферу, не огранич-щую межличн-ные отн-я и контакты. Рук-ль может также обеспеч удовл-ние их потребности, уделяя им больше времени и периодич собирая таких людей отд группой.

 

22) Теория мотивации Ф.Герцберга

Двухфакторная теория мотивации  — психолог т-рия мотивац, конец 50-х. На рабачем месте, наряду с опред факторами, кот вызыв удовл-ие от работы, сущ-ет отд набор факторов, кот вызыва неудовл-сть от раб.

Теор базир на потребностях чел-ка. По его просьбе, 200 инжен и бухг-ров описали сит-ции, когда их работа приносила им удов-ние и когда она им не нрав. Вывод, сущ-ют две осн категории факторов оценки степени удовл-сти от выполн работы: факторы, удерж-щие на работе (администр политика комп-ии, усл-я труда, з/п, межличн отн-я), и факторы, мотивир к работе (достиж-я, признание, ответ-ть, рост).

Отсутствие или недостаток гигиенических (удержив на раб) факторов приводит к неудовл-ти чел-ка своей работой. Но сами по себе они удовл-ния не вызыв и не способны мотивир чел-ка к нужным действиям.

Отсут-ие мотиваторов не ведет к неуд-нию работой, но их присутствие вызывает удовл-ие и мотивир раб-в к нужным действиям и повыш эфф-ти.

 

23) Модель Портера-Лоулера

Эта модель, являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедл-ти, связ 5 мотивац эл-в:

1) воспр-е чел-ком себя, своих потр-тей и внеш окруж-я; 2) затрачиваемые усилия на вып-е работы; 3) получаемый рез-т; 4) получаемое вознагр-е; 5) удовл-е этим вознагр-ем.

Модель исходит из того, что рез-т работы завис от таких  факторов как способности и хар-р, оценка своей роли и усилия, (кот зависят от ценности обещанного вознагр-я и оценки соотн-я “усилия-вознагр-я”). Затрач-мые чел-ком усилия приводят к опред рез-ту, за кот раб-к получ вознагр-е и удовл-е.

 

24) Понятие и сущность коммуникаций  на предприятии. Виды коммуникаций

Коммуникации - это устойчивая связь между участ-ми управленч процесса, представляющая собой взаимозав-ть этапов работы с инф-ей.

Цели коммуник-ии: организовывать информац-ый обмен между суб и объек упр-я, наладить процесс эмоц-го и интеллект-го обмена управленч-кой инф-ей, установить взаимосвязь между людьми в орг-ии, сформулир общ взгляды на внутр среду орг-ии, организовать совместн работу коллективов с целью выполн-я задач орг-ии.

Виды: вертикальная (между рук-лем и подчин-ными), горизонт-я (между сотрудниками одного ур-ня), вербальная (процесс общения с целью передачи инф-ии при помощи слов), невербальная (с пом-ю мимики, жестов взглядов) – виды невербальной: формальн, неформальн, межличностн, эмфатическ, интеллект-ая.

 

 

 

 

 

 

 

25) Автократический стиль управления, его преимущества, недостатки и  область применения

Жесткий стиль армейского типа «Приказ начальника – закон  для подч-ного, он не обсужд-ся и должен быть выполнен беспрекословно точно в срок». Решение принимается единолично без совета с подчиненными.

Плюсы: малые затраты времени  на выработку и приятие реш-й, возм-ть быстр воздействия на поведение объекта упр-я, достаточно выс точность и быстрота исполнения решения вследствие жесткого контроля рук-ля и его контролир аппарата.

Минусы: большая вер-ть принятия ошибочного реш-я из-за неучета мнений подч-х, большие затраты на контроль деят-ти, большая вер-ть возникн-я явления фрустрации.

Обл прим-я: в критических и кризисных ситуациях: аварии, бедствия и тд, в слабо-организованных или вновь – создающихся коллективах до момента приобретения упорядоченности.

 

26) Демократический стиль управления, его преимущества, недостатки и  область применения

Предоставление подч-ным больш прав в обл-ти принятия решений оперативн направл-ти и привлечение их к процессу принятия реш перспективной напр-ти

Плюсы: меньшая вер-ть ошибочных решений, больш удовлетворенность подч-х своим трудом, меньшие затраты на контроль де-ти.

Минус – больш затраты времени на принятие решений.

Обл прим-я: достаточно развитые в квалификац-интеллект отношении коллективы с выс уровнем орг-ии, стабильный процесс пр-ва кот может подвергаться только локальн изменениям.

 

27) Либеральный стиль управления, его  преимущества, недостатки и область  применения

Отличается предоставлением  подчиненным очень широких прав в обл выработки, приятия и исполнения решений (иногда и стратегич хар-ра).

Плюсы: возм-ть полного раскрытия подчиненными своих потенц способностей во всех областях дея-ти орг-ии, оч высокая степень удовлетвор-ти трудом, оч малые затраты на контроль.

Минус – больш вер-ть снижения произв пок-лей и распада коллектива, если отсутсв или срабо проработана общая объединяющая идея.

Обл прим-я: высокоразвитые в квалификац-интеллект и организац-культурном отношениях коллективы с выс степенью разделения труда практич одинак сложности по ур-ням квалификации, ситуации на рассмотрение руководителя.

 

28) Управленческие решения. Виды  управленческих решений

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Решения, принятые в условиях определен-ти (менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска (менеджер может определить только вер-ть успеха для каждой альтернативы).

Классификация (другие): по источнику  возникн-я (инициативн-е и по предписанию), по способу доведения решений (устные, письм, визуальн), по субъекту принятия реш-я (индивид, групп), по повторяемости реш-я (рутинные, новаторские), по времени действ (оперативн, тактическ, стратегическ), по хар-ру разраб-ки и реализации (уравновеш, импульсивн, инертные, рискованные, осторожные), по широте обхвата (общие, узкоспец-е),по методам переработки инф-ии (алгоритмич-кие, эвристические (логика, интуиция)), по содержанию реш-й (экономич, технич, соц, организ-е), по типу проблемы (неструктуризированные, слабо струк-ые и хорошо струк-ые)

 

29) Процесс принятия управленческого  решения

1) Диагноз проблемы. Проблема  — не только не решенный вопр, но и возм-ть. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной. 2) Формул-ка ограничений и критериев принятия упр-ких реш-ий. Ограничения — наличие рес-сов у рук-ля и орг-ии, чтобы реш-я были реалистичн. У рук-ля должны быть полномочия для принятия данного реш. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтерн вар-ты выбора. Критерии могут быть количеств и качеств. Пример — выбор (покупка) автомобиля. 3) Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора. 4) Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков. 5) Выбор альтернативы. Поиск опт (максимизир-го решения) труден, обычно выбирается удовл-ное решение. 6) Реализация и обр связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Требования: эффективность (подчеркивает соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами  на его реализацию), обоснованность (необходимость учета всех факторов и усилий, связанных с принятием  решений), своевременность,  непротиворечивость  (согласование с ранее принятыми  решениями), конкретность (проявляется  в четком указании, что, кто и в  какое сроки должен сделать), полномочность (наличие у субъекта управления (менеджера) соответствующих прав).