Школа научного менеджмента Ф.Тейлора

Вернемся к  хоторнским экспериментам. Истоки этих экспериментов прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают такие не связанные   между   собой   организации,   как   General   Electric, Commonwealth Edison, торговые ассоциации, Национальная ассоциация электрического света и Национальный научно-исследовательский совет США. Идея об эксперименте возникла, скорее всего, в связи с решением компании General Electric увеличить продажи электрических лампочек. Естественно, увеличение числа электрических лампочек означало рост выработки электроэнергии, и это заинтересовало компанию Commonwealth Edison. Национальный научно-исследовательский совет полагался на влиятельных руководителей таких фирм, как Commonwealth Edison и General Electric, как на советников и консультантов, поэтому он заинтересовался электрическими лампочками и электричеством. В некоторых научных статьях высказывалась мысль о том, что существует некая связь между производительностью рабочего и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь, а подлинная наука стремилась к «некоммерческому» имиджу, который мог создать Национальный научно-исследовательский совет. Удалось убедить этот совет создать Комитет по промышленному освещению при участии почетного председателя совета — Т. Эдисона, а один из его членов, работающий на компанию AT&T, предложил в качестве испытательного полигона завод в Хоторне, принадлежавший General Electric. На заводе собирали телефоны для компании AT&T. Таким образом, коммерческие интересы неожиданно совпали с интересами чисто научными.

Исследования  в Хоторне осуществлялись в 4 стадии, было охвачено более 20 тысяч рабочих. Эксперименты проводились в цехе по сборке реле, чтобы проанализировать влияние продолжительности рабочего времени на производительность труда. Здесь же проводились опыты по сокращению рабочего времени и перерывов на отдых, отрабатывались идеи дополнительных стимулов к труду.

На участке  расщепления слюды проводились  эксперименты с целью определения  влияния времени отдыха и продолжительности рабочего дня на производительность. С помощью обширной программы опроса необходимо было выявить отношение рабочих к условиям труда. Однако наибольший научный резонанс получили эксперименты в цехе контроля групповой разводки, где проявились радикальные изменения в философии мотивации. Эксперименты здесь были сконцентрированы на некоторых аспектах неформальной организации. Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяжелые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабатывания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму дневной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропорционально количеству и качеству выполненной работы.

Эксперименты  в Хоторне ассоциируются с  именами Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе промышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).

Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был одаренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском технологическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента.

Известное изречение  Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал  прогресс теории и практики мотивации  на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с  появлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. В книге «Менеджмент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из руководителей завода Western Electric) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаниях и несчастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Недостаточно только иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как только человек уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь к процессу принятия управленческих решений как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали.

Проникновение в  человеческую природу, которого удалось  достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (1941) он утверждал: поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они — социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.

Другой трактат  — «Человек в организациях» (1968) свидетельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности, или технологом, служат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на основе «логики эффективности» и рассматривает технологию, специализацию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения научного менеджмента утверждали, будто специализация и автоматизация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недовольства на языке чувств.          *

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения» (выделено нами. — Авт.).

Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут отражением идей его учителя Мэйо. В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального общества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя прядильные цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Филадельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров достигала 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5—6%. Цех стал образцом для остальных отделений фабрики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений — принцип индивидуальных различий: «Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого». Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха.  Опытный  менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит бесхитростно — но он сложен, звучит банально — но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом. Мэйо защищал социопсихологическое толкование роста производительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Фактически его интересы становились все в большей мере социальными и политическими.

Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая — обеспечение материального и экономического существования всех его членов. Вторая — поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Вызов заключался в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза «мешалки», или «невидимой руки», характерная для классической политической экономии, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менеджмент должен быть сверхактивным, чтобы сотрудничество стало реальностью. Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер сформулировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны:

1.    Индивидуумы  имеют уникальные нужды, потребности,  цели и мотивы. Положительная  мотивация требует, чтобы с  рабочими обращались как с личностями.

2.    Человеческие  проблемы не могут быть простыми.

3.   Личные  или семейные проблемы рабочего  могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.

4.    Обмен  информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.

5. Лишь немногие  менеджеры достаточно образованны  и имеют практический опыт  для разрешения человеческих, социальных  и политических проблем индустриального  общества. По мнению Мэйо и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе». Характерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители школы человеческих отношений подвергли весьма острой критике некоторые черты «индустриального общества» и созданной производственной социальной среды. Мэйо писал, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непосредственными результатами экономического прогресса оказываются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы». Ответственность за восстановление основ «социальной стабильности» должна лежать на администраторах крупных промышленных фирм: если руководство будет ориентировано в большей степени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей «осмысленной жизни для индивидуума» значительно возрастут.

Короче говоря, суть концепции Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое состояние рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Современные теоретики управления сводят суть школы человеческих отношений к 3 положениям:

1.    Человек  представляет собой «социальное  животное».

2.   Жесткая  иерархия подчиненности, формализация  организационных процессов несовместимы с природой человека.

3.    Решение  проблемы человека — дело бизнесменов.

Идеи патриархов школы человеческих отношений получили дальнейшее развитие в работах профессора школы индустриального менеджмента Массачусетсского технологического института Д. Макгрегора, профессора Йельского университета К. Арджириса, директора Института социальных исследований Мичиганского унивесритета Р. Ликерта.

6.5. ЭМПИРИЧЕСКАЯ ШКОЛА, ИЛИ НАУКА  УПРАВЛЕНИЯ

Выявление проблематики и специфического содержания данной школы представляет немалые трудности прежде всего потому, что эмпирический характер этого направления обусловливает достаточно большой диапазон различий среди его представителей. Несомненно, эта школа наиболее многочисленна, испытывает постоянное влияние других течений, концепций, теорий и т. д. Тем не менее именно примыкающие к ней исследователи претендуют на роль создателей всеобщей науки управления, или менеджеризма, который провозглашается последним словом науки об управлении. Этому в немалой степени способствует тот факт, что значительная часть его представителей являются крупными менеджерами, президентами, вице-президентами компаний, консультантами и т. д. Поэтому к исследованиям, проводимым эмпирической школой, привлекаются специалисты самых различных отраслей: инженеры по организации производства, экономисты, социологи, статистики, психологи и др.

При всех претензиях на всеобщность научных выводов  и при разнообразии взглядов, развиваемых  в рамках эмпирической школы, ее сторонников  характеризует откровенно прагматическая ориентация, которая основывается на изучении практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих, как правило, непосредственное практическое значение. Хотя представители этой школы обычно подчеркивают, что не следует пренебрегать достижениями математики, кибернетики и других наук, они тем не менее склонны придавать решающее значение непосредственному опыту организационного управления, доказывая, что сама по себе управленческая деятельность остается в значительной мере искусством, которому учит не столько теория, сколько практика. И все же менеджеристы признают, что в современную эпоху теория может подсказать практике управления новые и весьма эффективные направления развития.

Таким образом, менеджеристы провозглашают необходимость создания единой теории управленческой деятельности, системы, системы систем и т. д. При этом справедливо указывается на то обстоятельство, что как предмет самостоятельной научной дисциплины исследование управления неизбежно обособляет экономические, инженерно-технические, психологические, социологические и иные аспекты, тогда как на практике управление — это единый   процесс. Современному руководителю предприятия, считают теоретики менеджмента, необходима комплексная разработка проблем управления, которая вооружит его не односторонними концепциями, а цельной теорией. Он имеет дело со всей совокупностью функций по руководству, а не с отдельными, изолированными друг от друга аспектами управления, которые могут быть разделены лишь в чисто исследовательских целях.