Рыночные стратегии предприятия

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего и не  относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг  своей деятельности. Неудачи дают  только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше  справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь  выше выгоды. Без прибыли не  может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево  покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать  сырые материалы по сходным  ценам и обращать их с возможно  незначительными дополнительными  издержками в доброкачественный  продукт, распределяемый затем среди  потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – это значит только затруднять указанный процесс.

Стратегическое планирование – это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая – это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая – основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий  высшего менеджмента.

2. Выработка философии стратегии  деятельности.

3. Качественный анализ состояния  предприятия.

4. Количественный анализ состояния  предприятия.

5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование.

7. Выявление приоритетов развития.

8. Формулировка продуктовой стратегии.

9. Формулировка ресурсной стратегии.

10. Формулировка стратегии управления.

11. Выявление объектов реформирования.

12. Составление программы развития  предприятия в целом.

13. Составление программы развития  отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

• цельность системы планирования;

• отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

• наличие достоверной и полной информации;

• наличие навыков стратегического планирования и управления;

• мотивация сотрудников на стратегические изменения;

• наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

• вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

• высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.

 

1.2. Этапы процесса выбора стратегии

 

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный рост. Эту стратегию  применяет большинство организаций  в сложившихся отраслях со  стабильной технологией. При стратегии  ограниченного роста цели развития  устанавливаются от “достигнутого”  и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся  технологией. Для нее характерно  установление ежегодного значительного  превышения уровня развития над  уровнем развития прошлого года.

- Сокращение или стратегия последнего  средства. Эта стратегия выбирается  организациями реже всего. Для  нее характерно установление  целей ниже уровня, достигнутого  в прошлом. К стратегии сокращения  прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная стратегия. Эта  стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  стратегий - ограниченного роста, роста  и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис.2) [10, с 129]

 

Рисунок 2. Процесс разработки стратегического планирования.

Примечание: собственная разработка

 

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления

внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации (cм. Рис. 3)

 

 

Рисунок 3. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия

 

Примечание: собственная разработка

Рассмотрим каждый из этапов процесса стратегического плана:

- 1. - 2. Миссия и цели организации:

Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,

идеальная картина будущего;

- то состояние, которое может  быть достигнуто при самых  благоприятных условиях

Миссия – более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

3. Оценка и анализ внешней  среды:

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

где сейчас находится организация?

где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);

политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);

рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

- факторы конкуренции. Ни одна  организация не может себе  позволить игнорировать фактические  и возможные реакции своих  конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.