Руководитель в системе управления персоналом

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………..…3

1. Руководитель  в системе управления………………………………………....4

     1.1 Личностные качества руководителя………………………………….….4

     1.2 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом...5

2. Типы руководителей их характеристика…………………………………….11

Заключение……………………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях современного конкурентного рынка от личности менеджера, от уровня его квалификации, и особенно от стиля руководства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в  течение жизни, приобретая для этого  необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Изучение стиля  руководства ведется специалистами  уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени не малый материал по этой проблеме.

Впервые, в 30-х  годах ХХ века , к экспериментальному изучению стиля руководства обратился К. Левин, который описал три классических стиля: автократический, демократический и либеральный. Несколько иную классификацию предложил Р. Лайкерт, который, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда, на этой основе разделил руководителей на тех, кто сосредоточен на производстве, и на тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном, которые построили для этой цели управленческую решетку. В настоящее время данная проблема активно изучается, поскольку происходит переход от авторитарности к демократии в управлении.

От стиля  управления зависит эффективность  деятельности организации, ее возможные пути развития, мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и обязательна для изучения.

Объект –  система управления современной  организации.

Предмет – руководитель, как субъект управления организации.

 

1. Руководитель в системе управления

1.1 Личностные  качества руководителя

Несомненно, личностные и деловые качества руководителей  имеют огромное значение. Поведение  руководителя детерминируется его организационными компетенциями (компетенция означает наличие полномочий, которые орган, учреждение или должностное лицо не просто вправе, но и обязано применять для выполнения своих функциональных задач), типы которых разнятся в зависимости от специфики субъекта управления (профессиональная, информационно-коммуникативная, организационно-административная, социально-психологическая и т.п.).

В ряде работ  представлены наборы ролевых качеств  руководителя, важных для успеха его  управленческой деятельности. В частности, Т. Бойделл предлагает следующую  структуризацию:

- моральные качества (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

- волевые качества (энергичность, работоспособность, выдержанность, настойчивость);

- деловые качества и организаторские способности (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, самоорганизованность, дисциплинированность, исполнительность, грамотная работа с кадрами, творческий подход к порученному делу, новаторство);

- профессиональные знания («профильная» подготовка, способность к реализации резервов, умение работать с документацией); коммуникативные качества (умение устанавливать контакты с вышестоящими и смежными руководителями, подчиненными, прислушиваться к чужому мнению).

Из множества  личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления Н. Н. Вересов  выделяет следующие: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность;- стрессоустойчивость; креативность; стремление к достижениям; пред-приимчивость;ответственность;  надежность; независимость; общитель-ность.

Стиль управления – это устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Воздействие руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности.

Основоположник К. Левин выделил 3 стиля управления:

1. Авторитарный стиль – решение принимает руководитель единолично. По отношению к подчиненным – властен, жесток, осуществляет детальный контроль, несет все основные функции управления.
2. Демократический – решения принимаются руководителем совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу

Либеральный (попустительский) – решения навязываются подчиненными руководителю. Руководитель ведет себя как рядовой участник, предоставляя другим полную свободу.

 

1.2 Пути и  средства построения отношений  руководителя с персоналом

По своему характеру  работа руководителя является управлением  людей с целью получения конкретного  результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано, как наша способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение со стороны подчиненных, вероятно, стоит  обратить внимание на ряд сопутствующих  ей моментов. Например, она должна содействовать  доверительности отношений, но для  этого необходимо позаботиться о соблюдении хотя бы следующих условий: рекомендуется стремиться к открытой демонстрации своих намерений, а это удается далеко не всякому; необходимо проявление теплоты и доброжелательности в отношениях. В этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности. Существен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением, касающихся каких-то профессиональных проблем, вряд ли вызовет к себе доверие.

Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю. Выделяют несколько причин неумения слушать.

1.Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим. Мысленно мы очень часто предвосхищаем сказанное, В силу чего нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически «выключаемся» из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его всестороннему анализу, а уж потом высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к говорящему.

Но вот причина, обусловленная  чисто статусным моментом и наблюдаемая  в поведении главным образом  руководящих лиц. Иные из них полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных  что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Итак, неумение слушать  собеседника приводит к возникновению  недопонимания в отношениях. В  свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но в самом общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разбиты на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера.

Остановимся на них более подробно. Прежде всего, относительно барьеров социального характера. В их основе - весьма разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и т.д.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и просто к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями  людей и в повседневной жизни  многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

И последнее - барьер психологического плана. Их немало: индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т.д.), психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т.п.), отсутствие необходимых навыков, «техник» общения и т.д. Приходится прилагать немалые усилия руководителям в отношениях с так называемыми «трудными» служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем. М. Вудкок и Д. Френсис (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных» и дали определение каждому типу.

Ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы), злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе), беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно её терпят), эмоциональные (слишком «купаются» в своих чувствах), аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб), занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены), ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся (активно избегают выставлять на показ свои дела), бесчувственные (их не трогают окружающие), неуёмные (делают неверные или ограниченные умозаключения), самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Итак «трудные» служащие - серьёзная организационная проблема. Во всяком случае, наличие любой из них вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях «трудных» с руководителем.

Но как снять такой  барьер? Предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность  успеха в решении столь нелёгкой задачи.

1. Поставьте себя на  место другого человека. Как он  или она смотрят на мир? 

2. Что значит быть  в его положении?

3.Поразмыслите над  тем, что интересует другого  человека. Во что он или она  вкладывают свои силы? О чём  они говорят? 

4.Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём?

5. Можете ли выяснить  поведенческий образец, которому  бы хотел следовать другой  человек?

6. Работайте над созданием  открытых отношений. Это приведёт  каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего  в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах  более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные  отношения между руководителем  и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.