Руководитель в системе современного управления

Обычно успешно делает карьеру  только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому  долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь  Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать  на ситуацию, действовать в условиях  риска и опасности, конструктивно,  гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей». Стремится к разработке  глобальных стратегических концепций.  Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон». Ориентируется на  индивидуальные отношения и особенности  каждого. Стремится разрешать  как организационные, так и  личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих  проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист  признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с  интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в  сохранении любой ценой своих  позиций в организации. Они руководствуются  чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют  по шаблону.

Западные специалисты в области  управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение  свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой  в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству  и сами склонны к подчинению и  приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые  ценят хороший морально-психологический  климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому  заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция  к чрезмерному приспособлению и  движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение  путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление  бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить  окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят  по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации  в целом и каждого ее члена  в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного  типа) стремятся к расширению сферы  своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти  люди стремятся к безраздельной  власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов  и воюют против всех, используя  в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых  при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных  на себя активных руководителей —  игроки. Для них основной интерес  представляет не столько должность  как таковая, сколько процесс  ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают  в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с  помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных  кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей  степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными  делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся  так называемые открытые, стремящиеся  к власти ради преобразований в интересах  общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение  будущего, отвечающее реальными потребностями  организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют  заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

 

3. Роли руководителя в системе управления фирмой

Роль, согласно определению  американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Десять ролей, которые  принимает на себя руководитель в  различные периоды и разной степени, группируются в три категории.

Характеристика ролей  руководителя

Наименование роли	Характеристика
1	2
Межличностные роли
«Главный руководитель»	Символический глава, в обязанности  которого входит выполнение обычных  обязанностей правового и социального  характера (например, различные церемониалы, ходатайства)
«Лидер»	Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, ответственный  за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)
«Связующее звено»	Руководитель обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних  контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги (например, переписка, участие в совещаниях на стороне и т.д.)
Информационные роли
«Приемник информации»	Руководитель разыскивает  и получает разнообразную информацию ( в основном текущую) специализированного  характера; понимая организацию  и внешние условия, успешно использует ее в интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.)
«Распространитель информации»	Руководитель передает информацию, полученную от внешних источников или  других подчиненных, членам организации; часть ее носит чисто фактологический  характер, другая требует интерпретации  отдельных фактов для формирования взглядов организации (например, беседы с подчиненными, рассылка почты и  др.)
«Представитель»	Руководитель передает информацию для внешних контактов организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как  эксперт по вопросам данной отрасли
Роли, связанные с принятием  решений
«Предприниматель»	Руководитель изыскивает возможности внутри самой организации  за ее пределами, разрабатывает проекты по совершенствованию различных аспектов деятельности, контролирует разработку определенных проектов
«Устраняющий нарушения»	Руководитель отвечает за корректировочные действия, когда организация  оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
«Распределитель ресурсов»	Руководитель отвечает за распределения всевозможных ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации
« Ведущий переговоры»	Руководитель отвечает за представительство организации  на всех значительных и важных переговорах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. СОВРЕМЕННЫЕ  И ЭФФЕКТИВНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Виды и классификация стилей управления

 

Стиль руководства – это  относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Диктаторский стиль. Диктаторский стиль чаще всего оказывается  самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает  максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству  новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников  пропадает чувство ответственности  за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять  инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Диктаторский стиль руководства  отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме  денег есть не менее важная мотивация - удовлетворение от хорошо сделанной  работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И  наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации - возможности  показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что  работникам становится безразлично  все происходящее в компании. Они  думают примерно так: «Да какое, в  конце концов, мне до всего этого  дело!» 

Диктаторский стиль можно  применять очень осторожно и  лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного  поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль. Авторитетный лидер - это мечтатель и прорицатель  одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии  организации, когда ее возглавляет  именно авторитетный руководитель. Показывая  каждому работнику, какой весомый  вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда  он оценивает работу сотрудника - неважно, отрицательно или положительно, - главным  критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение - все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается  на гибкости: руководитель провозглашает  конечную цель и, как правило, оставляет  подчиненным достаточно свободы  для проявления инициативы. Авторитетный стиль хорош практически в  любой ситуации, но особенно - когда  бизнес проходит ровно. Именно тогда  авторитетный лидер может проложить  новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих  достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает  желаемых результатов. Так, не стоит  рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более  искушенные в конкретном бизнесе, чем  он сам. Профессионалы не будут уважать  начальника, ничего не смыслящего в  деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку  и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная  работа команды.

Партнерский стиль. Девиз  лидера- «партнера» - «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью  «завязан» на людях, и для его  приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер- «партнер»  старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему - страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей. Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно - когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие. Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место - упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.