Руководитель в системе современного управления

2.Организация

Организовывать - значит создавать  некую структуру. Существует много  элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять  свои планы и тем самым достигать  своей цели. Одним из этих элементов  является работа, конкретные задания  организации. Поскольку работы выполняют  люди, другим важным аспектом функции  организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает  людей для конкретной работы, делегируя  отдельным людям задания и  полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким  образом, они соглашаются считать  себя подчиненными по отношению к  руководителю.

3.Мотивация

Мотивация-это процесс  формирования у работников необходимых  стимулов, являющихся внешнем побуждением  к труду, которое развивается  на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации  у работников появляется возможность  не только удовлетворять свои потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

4.Контроль

Контроль-это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль на предприятии  должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а так же на их оперативное устранение.

Должностные права и обязанности  руководителя находятся в тесной зависимости от тех задач, которые  ему предстоит решать в процессе своей работы.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности, среди которых  необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная.

Рассмотрим несколько  функций:

Административная функция  является одной из наиболее значимых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «администратор» буквально  означает «управитель», человек, выполняющий  управленческую работу.

В основе стратегической функции лежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.

Экспертно-консультативная  функция имеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:

• реализация им профессиональной компетентности;
• действия по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
• контроль работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.

В век информации все большую  роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни  организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях  и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности  руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки  организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т.е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная.

2. Классификация современного руководителя

Существует много вариантов  классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек  является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь  поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается  в работу подчиненных, ищет ошибки и  нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга  он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание  решений. В краткосрочном периоде  это дает определенный эффект, но в  долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких  руководителей обычно характеризуется  средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях  и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает  по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится  быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует  благоприятный морально-психологический  климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому  воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное  отношение подчиненных. Он стремится  выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно  консультируется с другими, ведет  бесконечные дискуссии, выслушивает  чужие мнения, на основе чего принимает  по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими  позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее  строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся  к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность  высказывать и реализовывать  свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации  Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает  принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой  руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования  полномочий. Он также стремится принимать  устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать  руку на пульсе организации. Все это  помогает ему добиваться умеренных  служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически  мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем  с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий  обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного  творчества, повышает их удовлетворенность  трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к  согласию и взаимопониманию в  коллективе.

Перечисленные типы руководителей  являются основными. Авторы расположили  их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три  дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные  методы — от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников  создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых  рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится  добиться первенства, чтобы потом  делать все, что угодно. Не имеет  твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.