Роль руководителя в урегулировании трудовых конфликтов

 

Законом определено, что  от имени работодателей право  на ведение коллективных переговоров  предоставляется их представителям, к которым относятся ≪руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы≫. При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых срываются примирительные процедуры, нарушаются или не выполняются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство  органично "вписывается" в управление персоналом, позволяет естественным путем осуществлять профилактику и  улаживание конфликтов. Оно, базируясь  на принципах добровольности и равноправия  сторон, взаимного уважения их позиций, служит важнейшим инструментом совершенствования  системы урегулирования спорных  вопросов по социально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается в  том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость  делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений  в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и  конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь  из него максимум позитивных результатов.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Гендерные аспекты руководства коллективом

 

2.1 Рекомендации  по разрешению конфликтов "по  вертикали"

 

 Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию  руководителя с подчиненными  способствуют следующие условия:

1. психологический отбор специалистов в организацию;
2. стимулирование мотивации к добросовестному труду;
3. справедливость и гласность в организации деятельности;
4. учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое    решение;
5. своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
6. организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
7. оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
8. поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.

В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно  руководствоваться следующими правилами:

9. ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
10. приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;
11. текущий контроль снижает вероятность возникновения   конфликтов;
12.   не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
13. достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
14. не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
15. проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
16. критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
17. избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
18. не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
19. будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
20. всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
21. не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
22. реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;
23. уважайте права подчиненных.

 

Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

1. учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
2. аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
3. совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
4. изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
5. избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
6. избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
7. повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
8. стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
9. использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
10. умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
11. не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
12. быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;
13. при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;
14. учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
15. помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.

Существуют различные  подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между  подчинёнными.

Первый заключается в  том, что руководителю целесообразно  ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность  при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

1. необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
2. принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
3. принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
4. решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

 

Второй подход заключается  в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все  типы посредничества. Основными для  руководителя являются роли арбитра  и посредника, а дополнительными  — роли третейского судьи, помощника  и наблюдателя.

Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:

1. руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
2. одна из сторон явно неправа;
3. конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
4. служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
5. нет времени на детальное разбирательство;
6. конфликт кратковременный и незначительный.

 

Руководителю целесообразно  использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими  ступеньками иерархической пирамиды.

Модель посредника может  использоваться  при урегулировании конфликтов в ситуациях:

1. примерного равенства должностных статусов участников конфликта;
2. длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
3. наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;
4. отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

 

Реализация руководителем  роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к  совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести  проблему на собрание коллектива или  совещание экспертов, привлечь к  посредничеству неформальных лидеров  или друзей.

Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.

1. руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие;
2. сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации — оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации;
3. анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др;
4. оценки конфликтной ситуации. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта;
5. необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.

 

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых  решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

1. выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель);
2. реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов;
3. снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости;
4. анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными  особенностями работников. Современный  подход к конфликтным ситуациям  в организации состоит не в  подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке  совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При  общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все  случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа  ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – всё это является необходимой  основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной  ситуации и принимать правильное решение.

 Профилактика, или предупреждение  деструктивных конфликтов должна  быть в постоянном поле зрения  администрации организации. Отсутствие  внимания к этому вопросу может  стать причиной возникновения  конфликтных ситуаций, с большой  долей вероятности перерастающих  в конфликты. От руководителя, как потенциального субъекта  конфликтной ситуации, в первую  очередь зависит создание в  большом и малом коллективе  обстановки, которая способствует  свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому  вознаграждению за работу, предотвращению  негативных последствий любых  конфликтов, особенно тех, что  возникают на почве недовольства  условиями труда и общения.  Повышению эффективности посреднических  усилий в улаживании конфликтов  может способствовать деятельность  с целью содействия установлению  доброжелательности между людьми. Она благоприятствует общению  работников, их расположенности  друг к другу.

 

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень  велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события  и их участников в позитивное русло  – есть отличительные особенности  грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебни<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';