Роль руководителя в урегулировании трудовых конфликтов

Естественное желание  руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному  делу не может мешать тому, чтобы  сотрудники были активными оппонентами  своему начальнику. Еще Блез Паскаль — французский мыслитель XVII в. — утверждал, что "опираться можно только на то, что оказывает сопротивление". И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у подчиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения — прямой путь к конформизму.

Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь  от незаслуженных обид, порождающих  с неизбежностью разлад, отвести  от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо  судить о работниках, быть разумно  осторожным в использовании имеющихся  в распоряжении руководителя средств  поощрения и наказания — как  материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически  всегда требует диалектического  подхода. Оно обеспечивается как  волей к соблюдению ряда общих  правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.

Справедливо, во-первых, без  колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого  отечественного историка В.О. Ключевского: "Благодарность не есть право  того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности  — глупость; не быть благодарным  — подлость". Во-вторых, нужно  соблюдать меру, чтобы не плодить  щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный  комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".

Итак, при возникновении  ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий  остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в  такой ситуации ему надлежит поступать  так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия  конфликтного поведения.

1.2 Руководитель  как посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании конфликта как лица, содействующего примирению сторон, достижению согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит  от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность  влияния на оппонентов собственных  интересов и предпочтений лица, осуществляющего  посреднические функции. Не подходит и  нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвестно, в чем она проявит себя и  чью сторону примет. Плохо, если посредником  окажется "миротворец любой ценой", готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия "поступиться принципами", осмысленным  компромиссом. Предпочтительнее в посреднической роли реалист по своему внутреннему складу — человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже малого шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это  объяснимо, потому что он в обычных  условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к  тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безучастным к происходящему в организации или подразделении, заинтересованным в благополучном исходе конфликтного противостояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу  и ролевому положению не может  уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызывающих к  тому же острые споры, противоречия и  расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректному  сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих  интересов и целей, стремиться придать  им функциональную, конструктивную, созидательную направленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руководитель выступает не одной из конфликтующих  сторон, а в качестве посредника или арбитра, его роль должна проявляться  по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах  иные формы приобретают задачи и функции руководителя.

В связи с этим стоит  напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного  числа людей. Оно представляет собой  комплекс мер, учитывающих взаимосвязанное  влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и  морально-этических факторов. Такой  комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние социальной среды на формирование конфликтных  отношений и поведение оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта  в том или ином его исходе, а  также обстоятельств, которые либо накаляют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок и  тем более искаженных представлений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка значимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться  с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации своим интеллектом  и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка. Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают  у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо  ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то "загонять в угол", отрезая тем самым  путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся  на предприятиях США и Японии, позволили  установить, что менеджеры 25—30% своего рабочего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получается, что управление персоналом в значительной степени  есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации  и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем (предпринимателем) и наемными работниками; между администрацией предприятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдельными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения  представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно  принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, включая и  разрешение конфликтов, не сводится к  отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса  с точки зрения интересов как организации (предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, причиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего  звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между  структурными подразделениями организации  — филиалами, цехами, отделами и  др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а также подчиненными им работниками, между службами предприятия, представителями поставщиков исходных материалов и потребителями выпускаемой  продукции. Ему по кругу возложенных  обязанностей нужно быть деятельным проводником эффективного управления, строгим блюстителем производственной, технологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка  на рабочих местах, активным радетелем  нормальных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряжении средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно "ориентироваться  на человека", уделять максимум внимания настроению людей и удовлетворению их разнообразных потребностей. Ему  важно знать своих подчиненных  и партнеров, иметь представление  об их интересах и предпочтениях, быть по возможности осведомленным  о семейных обстоятельствах и  жизненных затруднениях, а также  об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что  персонал — это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — далеко не ангелы, никогда  ими не были и не будут. Нужно принимать  каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой работы, затрачиваемой  на улаживание конфликтов среди персонала, конечно же, зависит от масштабов  и технической оснащенности предприятия, характеристики производимой продукции  или предоставляемых услуг, интеллектуального  и квалификационного потенциала работников, морально-психологической  атмосферы в коллективе, состояния  социальной инфраструктуры отрасли, региона  и самой организации. Все это  вобычных условиях пронизано сложным переплетением социально- трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктивными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и снижающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит  как раз в том, чтобы и в  конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; равняясь на них, делать выбор соответствующих  решений; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно  и настойчиво; бить при необходимости  тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном  участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Потому-то в заповедях  руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами арбитра, вполне уместны  следующие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношении людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать возникающие конфликты, цели и особенности поведения противоборствующих сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально- позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного руководителя в улаживании крупного социального  конфликта в свое время показал  американский миллиардер Джон Рокфеллер. В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась "крутая" забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно  настроенные шахтеры требовали  от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти  два года. Были случаи уничтожения  имущества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страсти  накалились до крайнего предела, атмосфера  ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на предприятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой группой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах  горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Добровольный посредник проявил  внимательность к жалобам рабочих  и до конца выдержал дружественный  тон в общении с ними. В итоге  забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, — это не только историческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обогащают управленческую мудрость, учат находить верные пути совершенствования  работы с персоналом, в том числе  преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лицам прямолинейностью утверждал: "Умение обращаться с  людьми — это товар, который можно  купить так же, как мы покупаем сахар  или кофе. Я заплачу за такое  умение больше, чем за что-либо другое на свете".

Это умение в современной  России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предпринимательской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что  уже сегодня многие из них преуспевают  в столь важном и ответственном  деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в отношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя "ломать" людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у коллектива. Бесспорно, столь определенная "формула" ясно выражает своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работодателя) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.