Роль руководителя в урегулировании трудовых конфликтов

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Факультет логистики  и общетранспортных проблем

Кафедра социологии и управления

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Управление человеческими ресурсами

На тему: «Роль руководителя в урегулировании трудовых конфликтов»

 

 

Выполнил: студент 2 курса группы 2бМО-1

факультета логистики  и общестранспортных проблем

Осипов Дмитрий Александрович

 

Проверила: доцент

кафедры  социологии и  управления

Литвина Мария Иосифовна

 

 

 

Москва

2013 год

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………...……....3

Глава 1. Роль руководителя в конфликте в организации…………………........5

1.1 Руководитель как субъект …………………………………………...……....5

1.2 Руководитель как посредник в конфликте ………………………………..12

Глава 2. Гендерные аспекты  руководства коллективом………………………20

 2.1.   Рекомендации по разрешению конфликтов "по вертикали" …………..20

2.2.   Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными ………………………………………………………..…24

Заключение………………………………………………………………….……28

Справочная литература…………………………………………………….……30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений. В основе этих отношений лежат потребности, интересы людей. Если возникают какие - либо проблемы на пути реализации данных потребностей, то  это приводит к обострению противоречий, между людьми и их социальными группами, рождает напряжение и кризисные ситуации, чреватые конфронтацией, сознательными противоборством, конфликтами.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация  - это такая  совокупность людей, в которой они  объединены определёнными связями  и отношениями. Конфликт в организации  – это открытая форма существования  противоречий интересов, возникающих  в процессе взаимодействия людей  при решении вопросов производственного и личного порядка.

Любой деструктивный конфликт в организации может вызвать серьёзные проблемы в согласованности общих усилий, нарушить рабочий ритм и деловые отношения.

В организационных конфликтах руководителю отводится особая роль. В силу своего служебного положения  руководитель заинтересован в поддержке  конфликтов функционально-позитивной направленности, а так же в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов.

Руководитель обычно наделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  практически каждый человек, работает в коллективе и сталкивается с проблематикой конфликтов и конфликтных ситуаций в организации или группе.

Объект курсовой работы – конфликты в организации.

Предмет – роль руководителя в разрешении конфликтов в организации.

Цель – выявить и показать способы разрешения конфликтов руководителем в организации.

Основными задачами, реализующими поставленную цель, являются:

1)    Выявить специфику  роли руководителя в конфликтах  организации.

2)    Выявить причины возникновения конфликтов в организации.

3)    Определить тактику руководителя в урегулировании и разрешении конфликтных ситуаций в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Роль руководителя в конфликте в организации

 

1. Руководитель как субъект

Конфликт, поскольку он воплощается  в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организаций, принципиально  подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Конфликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного  конфликта могут разные субъекты управления.

Эту роль, в первую очередь, выполняют сами участники конфликта. Им так или иначе приходится анализировать складывающуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возникающих конфликтов — одно из непременных условий взаимоотношений между людьми, занятыми совместной трудовой деятельностью. Оно органично "вписывается" в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени  может содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и  привести их к согласию. Причем в  качестве посредника могут выступать  как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых конфликтов, установлен и законодательством  Российской Федерации, отводит посредничеству важную роль в осуществлении примирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо рекомендуется государственной службой по урегулированию коллективных трудовых споров.

Возможно привлечение  к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной  комиссии или третейского суда —  органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в  этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми  или вовсе неприемлемыми для  других участников конфликта. Потому-то, например, в Законе Российской Федерации "О порядке разрешения коллективных трудовых споров" предусмотрено, что  арбитражные рекомендации приобретают  обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения между ними.

В улаживании конфликтов, при  управлении поведением персонала в  конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть — лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте — организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

 

Как субъект конфликта  руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или  партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда  нарушает служебную этику, отступает  от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики  относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление  своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям  с деформированной волей, плохо  воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие  человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель ослепленный  эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей  мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут  быть сильными аргументами, что злость — это своего рода слабодушие, что  неразумное, с излишней холодностью  сказанное слово может уязвить  собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами — язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

По-своему правы те, кто  утверждает: "Чтобы работать рука об руку, нет необходимости любить друг друга", но это не исключает, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам.

Несправедливость со стороны  руководителя в оценке работы и поведения  своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры  подтверждают, что необъективность  руководителя, вызывающая конфликт, может  быть следствием как заниженной, так  и завышенной оценки деятельности и  поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения  оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание  прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и  т.п. Занижение же оценок оказывается  возможным в результате преднамеренного  стремления к наказанию, личной антипатии  или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

 Вместе с тем известно, что работники любой организации  или учреждения, как правило, весьма  чувствительны к суждениям о  своей деятельности, болезненно  воспринимают ограничение самостоятельности  и попрание интересов. Они негативно  реагируют на раздачу привилегий  только тем, кто "по нраву" начальству. Их раздражают нравоучения и тем более отчитывания. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что называется за дело, переходит на личности, задевая самолюбие и здоровое честолюбие человека.

Так, проведенные в ФРГ  специальные исследования по определению  эффективности различных форм критики  дали поразительные по расхождениям результаты. Установлено, например, что  когда начальник спокойно, не повышая  голоса, убедительно, тактично и с  глазу на глаз высказывает претензии  подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% работников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех  случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно  и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его замечания  непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблюдается только у 40% работников, никаких заметных изменений  не происходит у 44%, а у 16% — дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и  гневе, обрушивает критику на подчиненных  ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение  дела достигается лишь у 7% работников, 24% оказываются индифферентными, а  у 65% наступает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специалистов, сводящиеся к тому, что критика со стороны  руководителя любого уровня никогда  не должна быть преувеличенной, ни в  коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все делает плохо; нельзя передавать критические замечания  через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, склонность уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, всегда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Правилами  руководителя в управлении конфликтами  должны быть стремление и навыки конструктивного  влияния на персонал в любых конфликтных  ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным  с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.

Руководитель в силу социального  ранга, своих обязанностей, прав и  полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в  отношении к персоналу. От него в  первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе  и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий  любых конфликтов, особенно тех, что  возникают на почве недовольства условиями труда и общения.