Структура и содержание оперативного
плана работы с персоналом.
Содержание оперативного плана работы
с персоналом включает: планирование потребности
в персонале, планирование привлечения
персонала, планирование трудовой адаптации,
планирование высвобождения или сокращения
персонала, планирование использования
персонала, планирование обучения, планирование
деловой карьеры, планирование расходов
на персонал. Структура оперативного плана
включает следующие друг за другом этапы:
• сбор информации о персонале;
• определение целей планирования
производства;
• проверку информации о персонале на
соответствие ее целям планирования производства;
• определение вероятности
реализации целей кадрового планирования;
• планирование потребности
в персонале;
• планирование привлечения
персонала, в т.ч. при помощи интернет-сайтов;
• планирование адаптации и высвобождения персонала;
• планирование использования
персонала;
• планирование обучения, переподготовки
и повышения квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры,
служебно-профессионального продвижения;
• планирование расходов на
персонал организации;
• регулярный контроль и развитие
отдельных видов планирования.
Для разработки оперативного плана необходимо
с помощью специально составленных анкет
собрать следующую информацию:
1) сведения о постоянном составе персонала;
2) данные о структуре персонала (квалификационная,
половозрастная, национальная структура
и т.д.);
3) текучесть кадров;
4) потери времени в результате простоев,
по болезни;
5) данные о продолжительности
рабочего дня (полностью или частично
занятые, работающие в одну, ночную смену
или несколько смен, продолжительность
отпусков);
6) заработная плата рабочих и служащих
(ее структура, дополнительная заработная плата,
надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7) данные об услугах социального характера, предоставляемые
государством и правовыми организациями
(расходы на социальные нужды, выделяемые
в соответствии с законами, тарифными
договорами добровольно). Анкеты следует
составлять т.о., чтобы наряду с производственными
целями они могли служить и кадровому
планированию.
Сведения о персонале делятся на
переменные данные (например, простой,
прогулы) и базовые данные. Базовые данные
включают в себя:
1) постоянные сведения (например, пол,
год рождения);
2) условно постоянные (тарифная сетка,
штатное расписание).
Информация о персонале представляет
собой совокупность всех оперативных
сведений, а также процессов их обработки
для кадрового планирования. Она должна
отвечать следующим требованиям:
• простота — это значит, что
информация должна содержать столько
данных и только в том объеме, сколько
необходимо в данном случае;
• наглядность — сведения должны
быть представлены т.о., чтобы можно было
быстро определить главное, избежать многословия.
Для этого нужно использовать таблицы,
графики, цветное оформление материала;
• однозначность — сведения
не должны быть неясными, в их толковании
следует следить за семантической, синтаксической
и логической однозначностью материала;
• сопоставимость — сведения
должны приводиться в сопоставимых единицах
и относиться к поддающимся сравнению
объектам как внутри организации, так
и вне ее;
• преемственность — сведения
о кадрах, подаваемые за разные временные
периоды, должны иметь одну методику подсчетов
и одинаковые формы предоставления;
• актуальность — сведения
должны быть свежими, оперативными и своевременными,
т.е. предоставляться без опозданий.
Кадровая служба в системе управления
персоналом
Организационная
структура службы управления персоналом
Организационная структура системы управления
персоналом — совокупность взаимосвязанных
подразделений системы управления персоналом
и должностных лиц. Подразделения — носители
функций управления персоналом — могут
рассматриваться в широком смысле как
служба управления персоналом. Конкретное
место и роль указанной службы в общей
системе управления организацией определяются
местом и ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его непосредственного
руководителя. В самом общем виде можно
выделить четыре группы факторов, которые
необходимо учитывать при создании проекта
организационной структуры: 1) внешняя
среда и инфраструктура, в которой действует
организация; 2) технология работ и тип
совместной деятельности; 3) особенности
персонала и корпоративной культуры; 4)
прототипы и уже существующие, и показавшие
себя эффективными организационные структуры
аналогичных организаций. Исходными данными
для построения организационной структуры
управления являются: - расчет числа у
ровней управления; - расчет численности
персонала; - типовые структуры управления.
При построении организационной структуры
необходимо соблюдать следующие принципы:
Гибкость. Характеризует способность
быстрой перестройки в соответствии с
изменениями, происходящими в персонале
и на производстве. Централизация. Заключается
в разумной централизации функций работников
отделах и службах предприятия с передачей
в нижнее звено функции оперативного управления.
Специализация.
Обеспечивается закреплением за каждым
подразделением определенных функций
управления.
Нормоуправляемость.
Эго соблюдение рационального числа подчиненных
у каждого руководителя: высшее звено
- 4-8 чел., среднее звено (функциональные
руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера,
бригады) - 20-40 чел.
Единство
прав и ответственности. Означает,
что права и ответственность подразделений
и сотрудников должны находится в диалектическом
единстве.
Разграничение
полномочий. Линейное руководство обеспечивает
принятие решений по выпуску продукции,
а функциональное руководство обеспечивает
подготовку и реализацию решений.
Экономичность.
Характеризует достижение минимально
необходимых затрат на построение и содержание
организационной структуры управления.
Под организационной формой можно понимать
сочетание двух важных понятий: = организационно-правовая
форма; = параметры организационной структуры
(тип структуры, мощность отдельных подразделений,
особенности конфигурации структуры и
т.п.). Способность системы к реакции на
окружение, определяемая как ее адаптация,
должна учитываться при проектировании
организационной структуры и осуществлении
производственной, управленческой и иной
деятельности.
Структура
управления — это принятая форма разделения
труда в системе управления персоналом,
закрепляющая соответствующие управленческие
функции за отдельными служба ми и работниками.
Совокупность всех функций и органов управления
определяет организационную структуру
системы управления персоналом и производством.
Всякая организационная структура, во-первых,
включает количество и виды звеньев управления
на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает
взаимное расположение, связи и подчиненность
этих звеньев, в-третьих, определяет цели,
задачи, права и обязанности каждого звена,
перечень и объем выполняемых общих и
специальных функций, в-четвертых, характеризует
численность и профессионально-квалификационный
состав персонала. В составе каждой системы
или подсистемы можно выделить следующие
взаимодействующие между собой факторы
или элементы: = люди, работники, принимающие
участие в осуществлении основных задач
организации; = средства, предметы труда,
имеющиеся в распоряжении дан ного предприятия;
= информация, коммуникации, устанавливающие
связи между людьми и предметами их деятельности.
Основные связи и отношения между элементами
структуры управления между персоналом
и руководителями служб могут быть двух
типов: вертикальные — связи подчинения
и руковод ства, горизонтальные — связи
отношений и кооперации равно правных
элементов. Вертикальные связи, в свою
очередь, могут быть линейными и функциональными.
Линейные связи предус матривают обязательное
подчинение по всем вопросам управле ния,
например директор — начальник цеха —
мастер — рабочий, функциональные предполагают
подчинение по определенной группе кадровых
проблем, например подбор, обучение, расста
новка, оценка, мотивация и др. Важной характеристикой
основных связей является масштаб управляемости,
диапазон и сфера руководства, определяемые
количеством подчиненных работников или
звеньев одному руководителю. Для установления
масштаба горизонтальных связей используется
показатель общего количества работников
или зве ньев, с которыми происходят необходимые
контакты в процес се управления.
Последовательность
проведения мероприятий по созданию
службы персонала В целях оптимизации
финансовых и временных затрат
при формировании службы персонала
возможна следующая последовательность
работы. 1. Провести общую диагностику
эффективности функциональ ного взаимодействия
между структурными подразделениями орга
низации и выборочный анализ делового
потенциала определенных категорий работников,
выявить «болевые точки», требующие первоочередного
«лечения» с помощью вновь создаваемой
службы управления персоналом. 2. На основе
полученной информации сделать сопоставительный
анализ реального состояния организационной
культуры с имеющимся у руководства представлением
о ее уровне, выработать план первоочередных
и перспективных мероприятий по приведению
в соответствие организационной культуры
со стратегическими целями предприятия.
3. Осуществить корректировку предложенной
организационно-штатной структуры службы
персонала и детализацию объема финансовых
затрат на ее создание и обеспечение эффективного
функционирования. 4. Подобрать дополнительный
персонал для службы и обучить специально
выделенных сотрудников (при необходимости)
современным технологиям изучения делового
потенциала персонала и его «нацеливания»
на достижение целей организации. Формирование
оргструктуры СУП включает следующие
этапы: = структуризация целей системы
управления персоналом; = определение
состава функций управления, позволяющих
реализовать цели системы; = формирование
состава подсистем оргструктуры; = установление
связей между подсистемами оргструктуры;
= определение прав и ответственности
подсистем; = расчет трудоемкости функций
и численности подсистем; = построение
конфигурации оргструктуры.
После определения
функциональной структуры службы персонала,
составляющих ее подразделений (отделов,
бюро) решается вопрос о задачах каждого
структурного подразделения, его функциях,
численном составе и должностной структуре
работников, их должностных обязанностях,
а так же о взаимоотношениях подразделений
друг с другом в рамках службы персонала
и с другими подразделениями предприятия
и др. Количественный состав службы управления
персоналом определяется организационно-штатными
структурами и Уставом организации. Учитываются
такие факторы: общая численность работников
организации; сфера деятельности организации,
ее масштаб; социальная характеристика
организации, структурный состав ее работников;
техническое обеспечение управленческого
труда.
Квалификационным
справочником установлены категории должностей
и их названия. Численность персонала
кадровых служб можно определить на основе
нормативов времени. Существуют разнообразные
методы расчета численности специалистов
кадровой службы: экономико-математические
методы; методы сравнений; методы прямого
расчета.
Наиболее распространенным
и доступным методом рас чета численности
работников кадровой службы является
ее определение через трудоемкость. Нормативная
численность работников (Ч), необходимых
для выполнения всех работ по комплектованию
и учету кадров, определяется по формуле:
Ч = Ti х Ki : Фn где Ti - суммарная трудоемкость
работ, рассчитанных по типовым нормам
за год (квартал); Ki - численность персонала;
Фn - фонд оплаты труда. Вне зависимости
от особенностей организации, состав функций
отдела остается постоянным, меняется
только трудоемкость их выполнения. Оптимальным
является соотношение, при котором на
70-100 сотрудников предприятия приходится
один специалист по работе с персоналом.
Типы
оргструктуры системы управления
персоналом Управление персоналом
и производством осуществляют
специальные управленческие органы,
построенные по известным типам
организационных структур: линейной, функциональной,
линейно-штабной, комбинированной и др.
Линейная структура управления персоналом
имеет наиболее простые формы связи между
субъектом и объектами управления; во
главе каждого подразделения стоит один
руководитель, выполняющий все управленческие
функции. Каждый сотрудник отдела и организации
в целом непосредственно подчиняется
только указанному руководителю, и выполняют
только его распоряжения.
Преимущества:
получение заданий и распоряжений работником
от своего непосредственного руководителя,
полная ответственность каждого руководителя
за результаты работы своих подчиненных,
обеспечение сверху донизу единства руководства
персоналом. Недостатки: руководитель
должен обладать многосторонними знаниями
о всех управляемых объектах, что в условиях
динамичного развития рынка производства
трудноосуществимо. Функциональная структура
управления персоналом способствует повышению
эффективности управления персоналом
за счет привлечения более квалифицированных
специа-листов-управленцев в конкретной
сфере своей деятельности.
Органы
управления создаются по отдельным функциям:
маркетинг, планирование, проектирование,
менеджмент, финансирование. Преимущества:
гибкость в условиях рынка, легко реагирует
на изменение требований по расширению
производства конкурентоспособной продукции
путем создания новых подразделений и
служб. Недостатки: часто приводит к нарушению
единства распорядительства и снижению
ответственности исполнителей за качество
и сроки выполнения работы, поскольку
отдельный исполнитель может получать
различные задания от функциональных
служб. Линейно-функциональная или комбинированная
(штабная) структура управления представляет
собой сочетание двух рассмотренных нами
систем. При линейно-функциональном управлении
у линейного руководителя появляется
так называемый штаб, состоящий из различных
функциональных органов, звеньев, отделов,
групп или отдельных специалистов, соответствующих
конкретной функции управления. Недостатки:
увеличение численности управленческого
персонала и расходов на его содержание,
оторванность аппарата управления от
производства. В чистом виде линейное
управление сохраняется в руководстве
производственными участками, особенно
при бесцеховой структуре управления
и при руководстве бригадами. При этой
структуре управления руководитель цеха
избавлен от многочисленных обязанностей
по оперативному планированию и учету
выполняемых работ, которые осуществляются
функциональными службами предприятия.
Руководитель цеха и два его заместителя
по сменам, а не по функциям, начальники
участков и мастера обеспечивают стабильный
ритм поточного производства, рациональное
использование рабочего времени, эффективную
занятость персонала.