Роль и значение цели в управленческой деятельности

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течении 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет). В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Деятельность менеджеров носит  многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимся, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей (табл. 1.1).

 

Таблица 1.1 Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
1. Уровень	Миссия Общеорганизационные Специфические
2. Период действия	Стратегические Оперативные Тактические
3. Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные Политические Экологические
4. Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные Прочие
5. Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся) Разовые (новые)
6. Деловая среда	Внутренние Внешние
7. Организационная структура	Цели организаций Цели подразделений
8. Измеримость	Количественные Качественные
9. Структура	Маркетинговые Производственные Инновационные Финансовые Кадровые Административные
10. Направленность	На получение заданного результата На осуществление той или  иной деятельности На достижение того или иного  состояния объекта управления
11. Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Зрелость объекта Рост объекта Завершение жизненного цикла объекта

 

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и форм собственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Управление по целям

 

Управление процессом  постановки целей, повышающих трудовую активность персонала, и оценки реализации получило название управление по целям (УПЦ).

Управление по целям  – это метод планирования, предусматривающий  определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

Процесс управления по целям включает в себя несколько стадий. (рис. 1.2).

Рис.1.2 Процесс управления по целям

 

Постановка целей - самый сложный  этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся. За решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

Контроль над движением к  целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное – достижение конечных целей.

Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса управления по целям заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников. Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл управления по целям возобновляется. Управление по целям может применяться во всех компаниях.

Большинство менеджеров оценивают  управление по целям как весьма эффективный  управленческий метод, ориентирующих  сотрудников на решение конкретных задач. Как и при внедрении любой системы, правильное использование управления по целям позволяет менеджменту рассчитывать на получение определенных выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем.

Правильное использование управления по целям позволяет компании рассчитывать на целый ряд выгод.

К достоинствам управления по целям  можно отнести:

1. концентрация усилий и менеджеров  и работников на корпоративных  целях способствует повышению  вероятности их достижения;

2. улучшаются показатель деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей;

3. участие сотрудников в процессе  постановки целей и распоряжении  ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;

4. цели низших уровней соответствуют  целям компании в целом, а значит, способствуют их достижению.

Однако в тех случаях, когда во внешней среде или  в компании происходят существенные изменения, эффективность управления по целям снижается. Для того чтобы верно оценить деятельность сотрудников и сравнить фактические результаты с целевыми, необходима некоторая стабильность как внутри, так и вне организации. Негативное воздействие на эффективность управления по целям оказывают напряженные отношения между работодателем и сотрудниками, недоверие между менеджерами и подчиненными. В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, к примеру, работников фокусируется исключительно на оперативных задачах, которые могут не совпадать с корпоративными целями. В некоторых организациях возникает другая проблема: существующие в ней излишне жесткие, механические полномочия и правила не соответствуют принципам управления по целям – совместной работе начальника и подчиненных. Наконец, управление по целям предполагает выполнение определенного объема бумажной работы. Но если отчеты превалируют над реальной работой, значит действенность управления по целям начинает снижаться. К главным проблемам управления по целям можно отнести:

1. перманентные изменения  внешней среды не позволяют использовать управление по целям в качестве основного менеджмента;

2. плохие отношения  между работодателем и работниками  снижают эффективность управления по целям;

3. возрастает вероятность  конфликта между операционными  и стратегическими целями;

4. управление по целям вступает в противоречие с механической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении;

5. связанный с управлением  по целям большой объем бумажной  работы отнимает слишком много энергии. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов.

 

 

 

 

 

 

2. Цель в управленческой деятельности в сети продовольственных дискаунтеров «Дисма»

 

2.1. Общая характеристика  сети продовольственных дискаунтеров  «Дисма»

 

В 2002 году в г.Архангельске открыт первый продовольственный дискаунтер «ДИСМА», ставший новым форматом для розничного рынка региона. За несколько лет появилась целая  сеть «народных» магазинов.

Так, в 2003 году было открыто 3 дискаунтера «ДИСМА», в том числе  в Северодвинске и Новодвинске, а в 2004 – еще 2. В 2005 открылось еще 4 «народных» магазина, в том числе  один из крупнейших торговых объектов данного формата на пр. Ленинградском, 311, в 2007 появилось еще 3 новых дискаунтера в   г. Архангельске, а в 2008 – сразу 7 новых магазинов, в том числе в поселке Цигломень.

Знаменательным событием июля 2009 года стало появление сразу  трех новых дискаунтеров «ДИСМА»  в городе Коряжма. 

В 2010 году свои двери для  покупателей открыли еще 5 новых  магазинов. 

В 2011 году сеть продовольственных  дискаунтеров планирует дальнейшее развитие и увеличение количества торговых объектов на рынке Архангельской  области.

Динамика численности  розничных магазинов «Дисма» отражена на рисунке 3.

Сеть продовольственных  дискаунтеров «ДИСМА» - самая «народная» торговая сеть города Архангельска и  области. Дискаунтер (от англ. Discount –  скидка, делать скидку) магазин, предоставляющий  тщательно отобранный ассортимент товаров повседневного спроса по низким ценам.

Количество торговых объектов на начало  2011 года – 39.

Площадь торговых залов  – 200-700 кв. м.

Ассортимент – до 4 тысяч  наименований.

Количество покупателей  в день – 1-2,5 тысячи.

Для покупателей предусмотрены интересные ценовые предложения: широкий ассортимент товаров по сниженным ценам в рамках акций «Ценорез» и «Цены ниже!». 

 

Далее рассмотрим организационную  структуру компании.

Сеть продовольственных  дискаунтеров «Дисма» обладает линейно-функциональной структурой управления.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. Ниже приведена схема, в которой четко прослеживается распределение должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура сети дискаунтеров «Дисма»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Цель в управленческой деятельности в сети продовольственных дискаунтеров «Дисма»

Компания значительно  расширилась за время своего существования  и продолжает динамично развиваться, а значит, всю кадровую политику, методы стимулирования персонала, корпоративную культуру, нормативные акты, регулирующие трудовые отношения, пришлось разрабатывать с нуля. Это можно считать своего рода минусом, если учитывать объемы и сложность проведенных работ: мало придумать и разработать. Нужно ввести персонал в курс кадровой политики компании и постараться сделать так, чтобы они приняли ее и поддержали.

Формирование кадровой политики началось традиционно –  с утверждения организационной структуры и штатного расписания компании.

Были прописаны и  утверждены должностные инструкции работников, составлены и подписаны  трудовые договора, и компания начала свою работу.

Следует отметить, что  на начальном этапе этого было достаточно: основными задачами компании было строительство «фундамента» компании, а это значит, что было достаточно набрать квалифицированный персонал в организацию и замотивировать работающих сотрудников. Задача была выполнена не полностью: персонал был набран, однако мотивация осуществлялась только лишь за счет нерегулярных премий, выдаваемых определенным категориям сотрудников в хаотичном порядке, обоснование премии было чисто субъективным (положительная оценка и рекомендация о выдаче премии тому или иному сотруднику по предоставлению непосредственного руководителя). Также можно отметить, что цели самой организации нередко не совпадают с целями рядовых сотрудников компании.

Кадровой политики как  таковой на данном этапе еще не существовало, методы стимулирования персонала не прорабатывались, корпоративная культура тоже отсутствовала. Естественно, такая система не могла дать достаточную мотивацию многим категориям сотрудников, в компании наблюдалась текучка, однако не слишком большая, т.к. условия работы в принципе были хорошими и заработная плата работникам предлагалась чуть выше среднерыночной.

Однако существовала проблема подбора и удержания  профессионального руководящего состава  компании. Основной причиной текучки  был по факту ненормированный  рабочий день, часто возникающие форсмажоры и отсутствующая система мотивации в целом. Получилось так, что компания смогла привлечь на работу высокопрофессиональных сотрудников с отличными рекомендациями, но не смогла их удержать. В условиях текучки высококвалифицированного руководящего персонала было проведено исследования для выявления причин массовых увольнений: сотрудникам было предложено ответить на вопросы о том, что не устраивает их в компании. Вопросы задавались косвенным образом, чтобы позволить сотруднику максимально объективно поджать информацию. По результатам данного опроса было выявлено, что сотрудники не видят дальнейших перспектив для своей работы, недовольны результатом, их настигло общее разочарование работой, потерян интерес к работе, они не видят себя в организации в ближайшем будущем и у них нет ощущения стабильности их работы, компании в целом и уверенности в завтрашнем дне.