Риск банкротства коммерческих организаций и его профилактика

 

Оптимистический путь преодоления кризисного состояния предприятий состоит в предпринятии попыток их оздоровления. К разновидностям этого подхода относится проведение таких судебных процедур, как санация, наблюдение, внешнее управление, мировое соглашение.

Учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника - унитарного предприятия, кредиторами  и иными лицами в рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника (досудебная санация).[13]

Наблюдение — процедура банкротства, главная задача которой выбрать меры по преодолению несостоятельности предприятия. Назначается временный управляющий. При этом руководитель должника не отстраняется от выполнения своих обязанностей, но вводятся некоторые ограничительные и запретительные меры, связанные с осуществлением им деятельности. Временный управляющий ведет реестр требований кредиторов, разбирается с финансовым состоянием должника, проверяет наличие признаков фиктивного и преднамеренного банкротства и выясняет, имеется ли у него возможность восстановить платежеспособность. Первое собрание кредиторов на основании полученной от временного управляющего информации определяет дальнейшую судьбу предприятия. При этом принимается одно из следующих решений: о введении внешнего управления, о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, о заключении мирового соглашения и прекращении производства по делу. Если первое собрание кредиторов не представит в установленный срок в арбитражный суд свое решение, то последний при наличии признаков банкротства у предприятия выносит определение об открытии конкурсного производства.

Судебная санация состояния  предприятия-должника осуществляется с помощью процедуры внешнего управления. Она применяется в том случае, когда на определенном этапе внесудебной санации становится ясным, что руководство не в состоянии восстановить платежеспособность предприятия. Тогда руководитель предприятия-должника отстраняется от должности, и все его полномочия по управлению деятельностью предприятия-банкрота переходят к внешнему управляющему.

Главной функцией внешнего управляющего является разработка и реализация плана внешнего управления, содержащего меры по восстановлению платежеспособности банкрота. Кроме того, внешний управляющий принимает в ведение и самостоятельно распоряжается имуществом должника, ведет бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность, принимает меры по взысканию задолженности перед должником, рассматривает требования кредиторов, ведет их реестр, представляет собранию кредиторов отчет по итогам реализации плана внешнего управления. После предоставления отчета, если собрание кредиторов принимает решение о прекращении внешнего управления и переходе к расчетам с кредиторами, то арбитражный суд утверждает отчет внешнего управления, устанавливает срок (не более шести месяцев) окончания расчетов с кредиторами и закрывает дело о банкротстве.

На любом этапе рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве  должник и кредиторы вправе заключить мировое соглашение. В нем могут принимать участие третьи лица. Мировое соглашение содержит положения о размерах, порядке, сроках и способах исполнения обязательств должника. Заключение его предусматривает отсрочку или рассрочку исполнения обязательств, уступку права требования должника, исполнение обязательств должника третьими лицами, скидку с долга, его прощение и т.п., устанавливаемые на основе обоюдного решения сторон.[10]

Российское  законодательство о банкротстве, опирающееся  на успешный зарубежный опыт, имеет цивилизованный характер. Однако отношения по применению процедур банкротства не урегулированы. Адаптация законодательства проходит сложно – методом проб и ошибок, поскольку государственные органы по финансовому оздоровлению предприятий не имеют совершенного нормативного, методического, кадрового и технического обеспечения.

Глава 3 Антикризисный  менеджмент

Антикризисный менеджмент – это применение к организации  экономически и социально оправданных  профилактических и оздоровительных  процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности. 

3.1 Диагностика  банкротства организации

Предполагаемое банкротство  должно диагностироваться на ранних стадиях его возникновения. Это позволяет своевременно отреагировать на проблему и воспользоваться механизмом защиты или обосновать необходимость применения последовательных процедур по реорганизации предприятия.

Слово диагностика произошло от греч. diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии.

С экономической точки  зрения, технико-экономическое и  финансовое диагностирование деятельности предприятия — периодическое исследование соответствующего состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех его видов деятельности в траектории жизненного цикла и принятия экономически и социально обоснованных корректировочных решений.

С организационной точки  зрения, диагностирование — это  система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения.[15]

Диагностика необходима для выработки стратегии и  тактики хозяйственного поведения предприятия в условиях быстро изменяющейся конъюнктуры.

Предметом диагностирования является технико-экономический и финансовый уровни развития предприятия:

• Финансовый уровень — выявление  сравнительного преимущества производить продукцию с относительно меньшими альтернативными издержками, оценка обеспеченности бизнеса необходимыми денежными средствами для осуществления нормальной хозяйственной деятельности и своевременного проведения денежных расчетов.

Ключевой вопрос диагностирования финансового состояния предприятия: туда ли вложены средства, т.е. является ли избранная деятельность оптимально доходной, соответствует ли она интересам всех участников бизнеса?

• Технико-экономический уровень — комплексная качественная характеристика уровня развития производительных сил, оценка эффективности их использования и анализ конечных результатов.

Ключевой вопрос диагностирования технико-экономического состояния предприятия: все ли возможности и резервы использованы для повышения доходности его деятельности?[10]

Диагностика предприятия  предполагает следующие процедуры:

• анализ состояния предприятия и прогнозирование его ожидаемых изменений;

• выявление факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций и оздоровлению предприятия;

• разработку мер по ослаблению одних и усилению других. Методы диагностирования предприятия — это система теоретико-познавательных категории, научного инструментария и регулятивных принципов исследования технико-экономического и финансового состояния развития предприятия.

Таким образом, необходимым средством профилактики банкротства предприятий является диагностика их технико-экономического и финансового состояния с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного упреждения их развития и тем самым предотвращения кризисных ситуаций.

3.2 Профилактика  банкротства в управлении организацией

Профилактические  меры  против  несостоятельности  предприятия представляют собой процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях деятельности предприятия.

Все профилактические меры по степени их важности и в зависимости  от требуемой поспешности их проведения можно объединить в три группы: косметические, экстренные и чрезвычайные. Среди таких мер могут быть следующие:

• инновационное реформирование, т.е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты (с целью повышения привлекательности деятельности предприятия для инвесторов следует сделать «прозрачными» состояние его материальных и финансовых ресурсов, распределение и применения собственности);

• умелое проведение стратегического и финансового менеджмента, включающего, во-первых, управление финансовыми потоками, оптимизацию расчетов с поставщиками, переход к предоплате расчетов с покупателями, регулирование денежной составляющей выручки от реализации продукции, сокращение ее доли, приходящейся на бартерные операции и зачеты взаимных требований, целевое и безболезненное для состояния предприятия использование выручки на погашение обязательств, допустимое отвлечение средств из производства в размере, не превышающем сумму чистой прибыли, а во-вторых, эмиссию ценных бумаг, уменьшение или полный отказ выплат доходов (дивидендов) участникам;

• факторинг — уступка банку (договор-цессия) или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности;

• сокращение расходов на содержание объектов жил-соцкультбыта или передача их в муниципальную собственность;

• прекращение убыточных видов деятельности;

• создание эффективной  системы управления предприятием;

• внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья;

• непрерывное  обучение руководящего состава предприятия;

• реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; различают добровольную и принудительную реструктуризацию;

• консолидация как период постреструктуризации — объединение разобщенных самостоятельных и полусамостоятельных структур в холдинг, который сможет аккумулировать товарные и финансовые потоки, упорядочить ценообразование, повысить имидж осуществляемой деятельности; разумное объединение добывающих и перерабатывающих мощностей (в этом случае развитие первого предприятия подчинено запросам второго, а в результате достигаются необходимые пропорции в отраслевой структуре экономики, уменьшается объем экспорта стратегического сырья на невыгодных для страны условиях); формирование комплексной информационной системы;

•  повышение конкурентоспособности продукции;

• разработка методик по диагностированию деятельности предприятия;

• управление запасами при минимуме оборотных средств;

• распространение передового опыта;

• развитие форм экономического сотрудничества в деловом мире, создание технополюсов;

• сокращение производственного цикла и цикла обращения;

• электронизация ведения бизнеса, обеспечивающая возможность напрямую общаться со своими экономическими партнерами независимо от их местонахождения, оптимизировать политику в области цен, управлять запасами и затратами, проводить активный маркетинг, оперативно перестраивать стратегию развития.[10]

Таким образом, профилактика деятельности предприятия является одним из важнейших аспектов антикризисного менеджмента, так как позволяет предупредить кризис либо смягчить его, мобилизовав все имеющиеся ресурсы. Для того чтобы профилактика кризисов была эффективной, весьма большое значение имеет система контроля и обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

3.3 Пути предотвращения  банкротства

В развитии любого предприятия просматриваются определенные закономерности, которые могут отличаться скоростью протекания и амплитудой уровня развития. Проследим их по схеме жизненного цикла предприятия (рис. 29.3). В нем можно выделить следующие стадии: стадия I — зарождение; стадия П — развитие; стадия III — бурный рост; стадия IV — стабильное развитие; стадия V — появление тенденции спада; стадия VI — активный спад; стадия VII — банкротство; стадия VIII — ликвидация деятельности.

Однако ликвидация деятельности предприятия не всегда совпадает  с ликвидацией самого предприятия. Так, на рисунке между жизненными циклами Б и В существует временной шаг Т, т.е. предприятие, исчерпав все свои резервы в период функционирования в цикле Б, может продлить свою жизнь в цикле В лишь при условии сторонних финансовых инъекций. В период же Т предприятие претерпевает кризис.

Однако существует и  другой путь. Кризис можно предотвратить, если вовремя переориентировать направление деятельности предприятия. Это означает необходимость выделения финансовых средств из прибыли, получаемой от успешно развивающейся деятельности в период стабильного развития предприятия, на маркетинговые исследования и перепрофилирование этой деятельности в будущем. Причем стадия развития нового вида деятельности должна совпасть со стадией появления тенденции спада в результатах осуществляемой деятельности. В этом случае скачок в развитии предприятия в переходный период будет сглажен (на рисунке — линия О), так как влияние негативной тенденции на жизнедеятельность предприятия будет ослаблено наложением позитивной тенденции в развитии новой деятельности. Таким образом жизненный цикл предприятия можно продлить. Это идеальная модель жизни предприятия. В действительности предпринимательская деятельность всегда связана с риском. При наступлении рискового случая возникает потребность в финансовом оздоровлении.