Решение проблем как одна из функций менеджмента

Decisions are an integral part of all managerial activities, but they are perhaps most central to the planning process. Decision making is the act of choosing one alternative from among a set of alternatives. The decision-making process includes recognizing and defining the nature of a decision situation, identifying alternatives, choosing the "best" alternative, and putting it into practice. Two common types of decisions are programmed and nonprogrammed. Decisions may be made under states of certainty, risk, or uncertainty. Rational perspectives on decision making rest on the classical model. This model assumes that managers have complete information and that they will behave rationally. The primary steps in rational decision making are (1) recognizing and defining the situation, (2) identifying alternatives, (3) evaluating alternatives, (4) selecting the best alternative, (5) implementing the chosen alternative, and (6) following up and evaluating the effectiveness of the alternative after it is implemented.

Behavioral aspects of decision making rely on the administrative model. This model recognizes that managers will have incomplete information and that they will not always behave rationally. The administrative model also recognizes the concepts of bounded rationality and satisfaction. Political activities by coalitions, managerial intuition, and the tendency to become increasingly committed to a chosen course of action are all important. Risk propensity is also an important behavioral perspective on decision making. Finally, ethics also affect how managers make decisions.

To help enhance decision-making effectiveness, managers often use interacting or nominal groups. Group decision making in general has several advantages as well as disadvantages relative to individual decision making. Managers can adopt a number of strategies to help groups make better decisions.

 

 

Решение проблем как одна из функций менеджмента.

Решения являются неотъемлемой частью всей управленческой деятельности , но они, пожалуй играют наиболее важную роль в процессе планирования. Принятие решения является акт выбора одной альтернативы из набора альтернатив. Процесс принятия решений включает в себя признание и определяющие характера решения ситуации , выявление альтернатив , выбор «лучшей» альтернативы, и претворения ее в жизнь . Два распространенных типов решений это- запрограммированные и незапрограммированные . Решения могут приниматься под условиями определенности, риска или неопределенности. Рациональный взгляд на принятие решений опирается на классические модели. Эта модель предполагает , что менеджеры обладают полной информацией , и что они будут вести себя рационально. Основными шагами в рациональном принятии решений являются: (1 ) признание и определение ситуации , (2) выявления альтернатив , (3) оценки альтернатив , (4) выбора лучшей альтернативы, (5) осуществление выбранной альтернативы, и (6) следующие и оценки эффективности альтернатив после их реализации.

Поведенческие аспекты принятия решений полагаются на административные модели. Эта модель признает, что менеджеры будут иметь неполную информацию , и что они не всегда ведут себя рационально . Административная модель также признает концепции ограниченной рациональности и удовлетворение. Политическая деятельность коалиций , управленческой интуиции, и тенденция все больше стремится к выбранному курсу действий и являются важными . Склонности к риску также является важным поведенческим подходом к принятию решений. Наконец, также влияют на этику , как менеджеры принимают решения.

Чтобы помочь повысить эффективность  принятия решений эффективности , менеджеры часто используют взаимодействующие или номинальные группы. Группа принимающая решения в целом имеет ряд преимуществ , так и недостатки по отношению к отдельным принятым решенениям . Менеджеры могут принять ряд стратегий, чтобы помочь группам принимать более обоснованные решения .

 

 

1. BASIC ELEMENTS OF CONTROL

Control is the regulation of organizational activities so that some targeted element of performance remains within acceptable limits. Control provides ways to adapt to environmental change, to limit the accumulation of errors, to cope with organizational complexity, and to minimize costs. Control can focus on physical, human, information, and financial resources and includes operations, financial, structural, and strategic levels. Control is the function of managers, the controller, and, increasingly, of operating employees.

Steps in the control process are (1) establish standards of expected performance, (2) measure actual performance, (3) compare performance against standards, and (4) evaluate the comparison and take appropriate action.

Operations control focuses on the processes the organization uses to transform resources into products or services. Preliminary control is concerned with the resources that serve as inputs to the system. Screening control is concerned with the transformation processes used by the organization. Postaction control is concerned with the outputs of the organization. Most organizations need multiple control systems because no one system alone can provide adequate control.

Financial control focuses on controlling the organization’s financial resources. The foundation of financial control is the budget, or a plan expressed in numerical terms. Most organizations rely on financial, operating, and nonmonetary budgets. Financial statements, various kinds of ratios, and external and internal audits are also important tools organizations use as part of financial control.

Structural control addresses how well an organization's structural elements serve their intended purpose. Two basic forms of structural control are bureaucratic and clan control. Bureaucratic control is relatively formal and mechanistic, whereas clan control is informal and organic. Most organizations use a form of organizational control somewhere in between these two extremes.

Strategic control focuses on how effectively the organization's strategies are succeeding in helping the organization meet its goals. The integration of strategy and control is generally achieved through organization structure, leadership, technology, human resources, and information and operational control systems. International strategic control is also important for multinational organizations, A basic question that global organizations must address is whether to practice centralized or decentralized control.

One way to increase the effectiveness of control is to fully integrate planning and control. The control system should also be flexible, accurate, timely, and as objective as possible. Employees may resist organizational controls if they feel overcontrolled, if they think that control is inappropriately focused, if they are being rewarded for inefficiency, or if they desire to avoid accountability. Managers can overcome this resistance by improving the effectiveness of controls and by allowing, employee participation and developing verification procedures.

 

 

 

 

Контроль  является регулятором организационной деятельности, с тем , что некоторые целевые элементы производительности остаются в допустимых пределах. Когтроль обеспечивает пути адаптации к изменениям окружающей среды , ограничить накопление ошибок , справиться с организационной сложностью , и свести к минимуму расходы. Контроль может сосредоточиться на физических , человеческих , информационных и финансовых ресурсах и включает в себя операции , финансовые , структурные и стратегическом уровнях . Контроль является функцией менеджеров, контроллеров , и все чаще операционных сотрудников.

Этапы процесса контроля это- (1) установить стандарты ожидаемой производительности, (2) измерение фактических показателей , (3) сравнить производительность в соответствии со стандартами , и (4) оценить сравнение и принять соответствующие меры.

Операции контроля основаны на процессе самой организации и используются для преобразования ресурсов в продукцию или услуги. Предварительный контроль связан с ресурсами , которые служат в качестве входов в систему. Скрининг управления связана с процессами преобразования , используемых организацией . Postaction управления связана с выходами организации. Большинство организаций нуждается в нескольких системах контроля, потому что ни одна система не может в одиночку обеспечить адекватный контроль .

Финансовый контроль сосредоточен на управлении финансовыми ресурсами  организации. Основой финансового  контроля является бюджет, или план выраженный в численном выражении . Большинство организаций полагаются на финансовые, операционные , и бюджеты немонетарные . Финансовая отчетность , различные виды соотношения , и внешнего и внутреннего аудита также являются важными средствами организации используют как часть финансового контроля.

Структурный контроль показывает , насколько хорошо структурные элементы организации служат своему прямому назначению . Две основные формы структурного контроля это- бюрократические и клановые контроли. Бюрократический контроль относительно формальной и механистической , тогда как клановый контроль неформальный и органический. Большинство организаций используют формы организационного управления где-то между этими двумя крайностями.

Стратегический контроль посвящен тому, как эффективно стратегии  организации преуспели в деле помощи организации достичь своей цели . Интеграция стратегии и управления , как правило, достигается за счет организационной структуры , лидерства, технологий, человеческих ресурсов , а также информации и операционных систем контроля. Международный стратегический контроль также важен для многонациональных организаций ,основной вопрос, который глобальные организации должны решить , является ли на практике централизованного или децентрализованного управления.

Один из способов повышения  эффективности управления заключается  в полной интеграции планирования и контроля. Система управления должна быть гибкой, точной, своевременной , и как можно более объективной . Работники могут сопротивляться организационного контроля , если они чувствуют overcontrolled , если думают, что управление сосредоточено неуместно , если они были вознаграждены за неэффективность , или , если они желают избежать ответственности. Менеджеры могут преодолеть это сопротивление за счет повышения эффективности управления и , позволяя участие работников и разработке процедур проверки .

 

 

 

 

MANAGING GROUP AND TEAM PROCESSES

 

A group is two or more persons who interact regularly to accomplish a common purpose or goal. General kinds of groups and teams in organizations are functional groups, task groups and teams, and informal or interest groups. A team is a group of workers that functions as a unit, often with little or no supervision, to carry out organizational functions.

People join functional groups and teams to pursue a career. Their reasons for joining informal or interest groups include interpersonal attraction, desire to participate in group activities, attraction to group goals, need satisfaction, and potential instrumental benefits. The stages of group and team development include testing and dependence (forming), intragroup conflict and hostility (storming), development of group cohesion (norming), and focusing on the problem at hand (performing).

Four important characteristics of teams are role structures, behavioral norms, cohesiveness, and informal leadership. Role structures define task and socioemotional specialists and may be victimized by role ambiguity, role conflict, or role overload. Norms are standards of behavior for group or team members. Cohesiveness is the extent to which members are loyal and committed to the group or team. Several factors can increase or reduce group and team cohesiveness. The relationship between performance norms and cohesiveness is especially important. Informal leaders are those leaders whom the group members themselves choose to follow.

Conflict is a disagreement between two or more persons, groups, or organizations. Too little or too much conflict may hurt performance, but an optimal level of conflict may improve performance. Interpersonal and intergroup conflict in organizations may be caused by personality differences or by particular organizational strategies and practices. Organizations may encounter conflict with one another and with various elements of the environment.

Three methods of managing conflict are to stimulate it, control it, or resolve and eliminate it.

 

 

Группа это  двое или более лиц, которые регулярно взаимодействуют для достижения общей цели или целей . Генеральными видами групп и команд в организации это функциональные группы, целевые группы и команды , и неформальные или группы интересов. Команда представляет собой группу работников , которая функционирует как единое целое, часто практически без надзора , осуществляет организационные функции .

Люди вступают в функциональные группы и команды , чтобы продолжить карьеру . Их причины вступления в неформальные или группы по интересам включают межличностное притяжение , желание участвовать в групповых мероприятиях , привлечение к группе целей , удовлетворения потребностей , и потенциальным инструментом выгоды. Этапы развития группы и команды включают тестирование и в зависимости ( формирования) , внутригрупповые конфликты и враждебность ( штурм) , развитие групповой сплоченности ( нормирование ) , и сосредоточение внимания на проблеме под рукой (выполнение ) .

Четыре важных характеристики команд это- роли структуры , поведенческие нормы , сплоченность , и неформальное лидерство . Роль структуры определяют задачи и socioemotional специалистов и может быть жертвой ролевой неопределенности , ролевой конфликт , или ролевая перегрузка . Нормы это нормы поведения для группы или членов команды. Cohesiveness является степень, в которой члены лояльны и привержены группы или команды . Ряд факторов может увеличивать или уменьшать группу и сплоченность команды . Отношения между производительностью норм и сплоченностью особенно важна. Неформальными лидерами являются те лидеры, с которыми члены группы сами выбирают для подражания.

Конфликт является разногласием между двумя или более лицами , группами или организациями. Слишком мало или слишком много конфликтов может привести к снижению производительности , но оптимальный уровень конфликта может повысить производительность. Межличностные и межгрупповые конфликты в организациях могут быть вызваны различиями личности или в конкретные организационные стратегии и практики. В организации могут возникнуть конфликт друг с другом и с различными элементами окружающей среды.

Три способа управления конфликтом это - стимулировать его, контролировать его, или решить и устранить его .

 

 

 

 

 

 

MANAGING INTERPERSONAL RELATIONS AND COMMUNICATION

 

Most of the activities that take place in an organization involve interpersonal dynamics - interactions between and among people. There is considerable variation in the nature of these dynamics, and they can range from very positive to very negative. Likewise, numerous outcomes can result from interpersonal relations as well.

Communication is the process of transmitting information from one person to another. Effective communication is the process of sending a message in such a way that the message received is as close in meaning as possible to the message intended. Communication is a pervasive and important part of the manager's world. The communication process consists of a sender encoding meaning and transmitting it to one or more receivers, who receive the message and decode it into meaning. In two-way communication the process continues with the roles reversed. Noise can disrupt any part of the overall process.

Interpersonal communication focuses on communication among people at work. Two important forms of interpersonal communication, oral and written, both offer unique advantages and disadvantages. Thus the manager should weigh the pros and cons of each when choosing a medium for communication.

There are a variety of forms of organizational communication. Vertical communication between superiors and subordinates may flow upward or downward. Horizontal communication involves peers and colleagues at the same level in the organization. Organizations also use information systems to manage communication. Electronic communication is likely to have a profound effect on managerial and organizational communication in the years to come.

A great deal of informal communication also occurs in organizations. Communication networks are recurring patterns of communication among members of a group. The grapevine is the informal communication network among people in an organization. Management by wandering around is also a popular informal method of communication. Nonverbal communication includes facial expressions, body movements, physical contact, gestures, and inflection and tone

Managing the communication process necessitates recognizing the barriers to effective communication and understanding how to overcome them. Barriers can be identified at both the individual and organizational level. Likewise, both individual and organizational skills can be developed to overcome these barriers.

 

 

Большинство мероприятий , которые происходят в организации включают динамику межличностных - взаимодействий между и среди людей. Существует значительная разница в характере этой динамики , и они могут варьироваться от очень положительно к очень негативным . Кроме того, многочисленные результаты могут возникнуть в результате межличностных отношений.

Коммуникация является процессом передачи информации от одного человека к другому. Эффективная связь является процессом отправки сообщения таким образом, что полученное сообщение было как можно ближе по значению насколько возможно. Связь является распространенной и важной частью менеджера. Процесс коммуникации состоит из отправителя кодированого смысла и передает его на один или более приемников , которые получают сообщение и декодировают его в значение. В двусторонней связи процесс продолжается , с переменой ролей . Шум может нарушить любую часть общего процесса.