Рекомендации по стимулированию работоспособности персонала ОАО «Пензенский Хлебозавод №2»

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли.

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни.

Предлагаемая система материального стимулирования ОАО «Пензенский хлебозавод №2» может включать в себя:

- премии (бонусы);

- пенсионные накопления;

- участие в прибылях, дивиденды;

- оплату обучения (работника или его детей);

- беспроцентные займы на покупку дома или машины;

- оплату питания или проезда работников;

- оплату отдыха работника и т.п.

Оплата работников руководящих  должностей должна осуществляется в  соответствии с несколько иными  принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а, следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

При определении размера базового оклада работников ОАО «Пензенский хлебозавод №2» необходимо учесть два фактора.

1) Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2) Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другим предприятиям и, возможно, даже сходить на собеседования в другие предприятия, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ОАО «Пензенский хлебозавод №2» трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть заработной платы  может быть в форме премиальных выплат и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для предприятия  ОАО «Пензенский хлебозавод №2»  и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. После выполнения тяжелых работ стоя или при передвижении, в котором участвуют различные мышечные группы, отдых целесообразно проводить в спокойном сидячем положении; работающим сидя во время перерыва необходимо двигаться, ходить. При многих видах производственных процессов в хлебопечении, и особенно связанных со статическим напряжением и однообразными монотонными движениями, а также при напряженном умственном труде целесообразно отдохнуть, активно двигаясь, с участием тех мышечных групп, которые бездействуют во время труда. Для этих целей необходимо разработать целый комплекс производственной гимнастики, который рекомендуется выполнять во время перерывов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В системе мероприятий по созданию комфортных условий труда большое значение имеют рациональные режимы труда и отдыха, обеспечивающие высокую эффективность труда и сохранение здоровья работающих.

Несмотря на огромную роль человека в осуществлении производственного  процесса, влияние его ограничивается психофизиологическими возможностями организма.

В основе исследования психофизиологических факторов, определяющих возможности  организма, лежит понятие работоспособности  человека - функционального свойства организма человека, необходимого для выполнения конкретной работы.

С физической точки зрения, это  означает, что человеческий организм должен выдерживать определенные нагрузки - физическую, нервно-психическую и  эмоциональную, повышать и сохранять  на определенном уровне интенсивность физиологических процессов в двигательном аппарате, нервной системе, органах кровообращения, дыхательных органах и тем самым обеспечивать нормальное течение трудовой деятельности.

Выполнение любой работы в течение  продолжительного времени сопровождается утомлением организма, проявляемым в снижении работоспособности человека.

Совершенствование организации и  обслуживания рабочих мест неразрывно связано с улучшением условий  труда, под которыми понимают совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека, развитие его личности и результаты труда.

Кроме этого, говоря о работоспособности  персонала, были рассмотрены возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и  стимулирования труда;

• использование социально-психологических  аспектов коллективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, — тенденция к снижению эффективности производства. Во второй части было рассмотрено предприятие ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Был предложен пример рациональной организации трудового процесса выпечки на примере хлеба «Дарницкий». Также были предложены мероприятия по стимулированию работоспособности. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для предприятия ОАО «Пензенский хлебозавод №2» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Абрамешин, А.Е. Менеджмент инновационной организации: учеб. пособие / А.Е. Абрамешин, С.Н. Аксенов [и др.]. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 408 с.
2. Анискин, Ю.А. Инновационное развитие на основе человеческого потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №7. - С. 73-83.
3. Вагизова, В.И. Менеджмент / В.И. Вагизова. - Казань: Изд-во КГУ, 2009. - 420 с.
4. Гершман, М.А. Менеджмент / М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. - 482 с.
5. Дагаев, А.В. Управление человеческими ресурсами. / А.В. Дагаев // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №2. - С. 81-88.
6. Менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2012. - 584 с.
7. Крылов, Э.И. Кадровый менеджмент / Э.И. Крылов, В.М. Власов [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 608 с.
8. Котлер, Ф. Менеджмент / Ф. Котлер. - М.: ИД «Вильямс», 2010. - 656 с.
9. Котлер, Ф. Маркетинговый подход к управлению персоналом / Ф. Котлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 193 с.
10. Куликова, Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект / Е.Е. Куликова. - М.: Бератор-Паблишинг, 2008. - 112 с.
11. Медынский, В.Г. Менеджмент: учебник / В.Г. Медынский. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 294 с.
12. Морозов, Ю.П. Менеджмент / Ю.П. Морозов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 345 с.
13. Мухамедьяров, А.М. Менеджмент / А.М. Мухамедьяров. - М.: Инфра-М, 2008. - 176 с.
14. Основы менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - М.: Экономика, 2011. - 518 с.
15. Попова, В.Л. Управление человеческими ресурсами / В.Л. Попова. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. - 416 с.