Реинжиниринг

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено⁷. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ  от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры  организации. Трансформация 

предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня  кризисный реинжиниринг, поскольку  перед ними стоит проблема жизни  или смерти⁸.

Задачи реинжиниринга  включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА

2.1 Сущность реинжиниринга

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»⁹.

Раскроем  использованные в данном определении  ключевые понятия:

1.«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2.«Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3.«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес - реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес - реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

4.«Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается менеджерами. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

 

1.Отказ от устаревших  правил и подходов и начало  делового процесса с нуля, что  позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

 

2.Пренебрежение действующими  системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности  – если невозможно переделать  свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

 

3.Приведение к значительным  изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от  предыдущих).

 

Реинжиниринг необходим  в случаях потребности очень  существенных улучшений, в трех основных ситуациях:

1.В условиях, когда  фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п¹⁰.

2.В условиях, когда текущее положение  фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

 

3.Реализацией возможностей  реинжиниринга занимаются благополучные,  быстрорастущие и агрессивные  организации. Их задача состоит  в ускоренном 

наращивании отрыва от ближайших  конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

 

2.2 Участники реинжиниринга

Первое место  занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место  занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

 Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса¹¹.

 

3. Особенности проведения реинжиниринга

3.1 Сфера услуг как сфера проведения реинжиниринга

В отечественных публикациях  по реинжинирингу можно встретить  точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. Такая трактовка ошибочна. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»)¹². В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих  субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для  предприятий сферы услуг следует  отметить, что реализовывать его  необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Таким образом, сфера  услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

• во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;
• во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;
• в-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
• в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами¹³;
• в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;
• в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

 

3.2 Этапы проведения реинжиниринга

 В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

- Кризисный  реинжиниринг (перепроектирование  и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;