Регулирование конфликтных отношений в коллективе

1.4. Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. [18, c.75]

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

      Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

      Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

      Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.

      Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

      Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

      Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».  «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

      Принуждения. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

      Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

      Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: [17, c.97-99]

1. Определите проблему  в категориях целей, а не решений.

2. После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

2. Практическая часть. Анализ разработки способов профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Автотрейд-Коми»

Объектом моего исследования стала система профилактики и разрешения конфликтных ситуаций в обществе с ограниченной ответственностью «Автотрейд-Коми». Данная организация является официальным дилером ОАО «Автоваз» и занимается следующей деятельностью:

продажа автомобилей марки LADA, станция техобслуживания, магазин по продаже фирменных запчастей и дополнительного оборудования на автомобили LADA;

также автосалон предлагает следующие виды дополнительных услуг:  купить автомобиль в кредит, оформить ОСАГО и КАСКО, различные варианты тюнинга, лизинг. 

2.1.   Основные типы конфликтных ситуаций, имеющих место в ООО «Автотрейд-Коми» и действующая система их профилактики и разрешения

В ООО «Автотрейд-Коми», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Автотрейд-Коми»:

1.                  Между работодателями и служащими (внутриличностный) – самый распространенный.

 Руководство ООО «Автотрейд-Коми» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя.  В ООО «Автотрейд-Коми» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.

        Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ООО «Автотрейд-Коми», стараясь предупредить возникновение  такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2.                  Межличностные конфликты

                  Как и в любой другой организации, в ООО «Автотрейд-Коми» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом;

                  В работе менеджеров ООО «Автотрейд-Коми» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются ВСЕМИ методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). 

3.                  Между личностью и группой.

                  Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В ООО «Автотрейд-Коми» существует неписаный закон: «Мой клиент – это мой клиент». Ни под каким предлогом новый член коллектива не должен его нарушать. Иначе группа его не примет.

                  Директор ООО «Автотрейд-Коми» (тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

4.                  Между подразделениями организации

                  ООО «Автотрейд-Коми»  состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Производственная база выполняет заказы по установке на а/м «LADA» дополнительного оборудования, доработке автомобилей, предпродажной подготовке. Заказы собраны менеджерами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у менеджеров. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания фирмы, очень мешает нормальной работе фирмы, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.

2.2. Сильные и слабые стороны действующей системы профилактики и разрешения конфликтных ситуаций

Управление конфликтными ситуациями ООО «Автотрейд-Коми» осуществляют следующие структурные подразделения: руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам. директора по работе с персоналом)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом регулирования конфликтов.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом регулирования конфликтов.

Персонал ООО «Автотрейд-Коми», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ООО «Автотрейд-Коми». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ООО «Автотрейд-Коми» методы административного воздействия с  точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Автотрейд-Коми», хорошо проработанного устава ООО «Автотрейд-Коми»,  коллективного договора ООО «Автотрейд-Коми», подписанного генеральным директором ООО «Автотрейд-Коми» и коллектива работников ООО «Автотрейд-Коми», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия; правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ; наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка; наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда; используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.