Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Апреля 2012 в 00:52, курсовая работа
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали двум правилам:
а) цели, стратегии и планы были доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии.
б) руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых стратегических ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
1. Введение …………………………………………………………3
2. Теоретическая часть …………………………………………….3
2.1. Стратегия дифференциации…………………………………..3
2.2 Сбалансированная система показателей…………………..…7
3. Практическое применение сбалансированной системы показателей при реализации стратегии дифференциации……………14
4. Заключение ……………………………………………………..22
Список использованной литературы ……………………………24
Осознанные предпосылки успеха компании - инновации, компетентность и результативность – были включены в систему. Менеджеры на всех иерархических уровнях воспринимали их как главные факторы, определяющие успех, и осознавали, что прибыльность, постоянный рост и качество – неотъемлемые составляющие этого девиза.
Рисунок. Факторы, которые определяют успех МС
Модель, представленная на рисунке выше, показывает связь системы индикаторов со стратегией и определяет важные элементы, необходимые для достижения корпоративных целей. Ядро философии МС – сильная коммуникационная связь, которая существует между внешними потребителями, маркетингом, производством, исследованиями и разработками. На всех уровнях организации существует понимание того, что нововведение, компетентность и результативность влияют на вышеупомянутую трехстороннюю коммуникационную связь.
Рисунок. Создание добавочной стоимости для покупателя
Путем фокусирования на тех аспектах бизнеса, которые создают стоимость для потребителя, оценки и переосмысления философии компании и объединения всего перечисленного в систему оценочных индикаторов, МС получила эффективный инструмент для "опускания" стратегии на уровень целей, гарантируя при этом наличие взаимосвязи между ними. Окончательный вариант системы оценочных индикаторов, которая была создана в МС, показан на рисунке.
4. Заключение
Сбалансированная система показателей - перспективное направление развития управления, и не только в качестве современной, более совершенной системы оценки эффективности, но и как инструмент реализации долгосрочной стратегии компании. Прежде всего, ССП позволяет учитывать при оценке эффективности наряду с финансовыми показателями важные и обретающие все большее значение для конкурентоспособности компании нефинансовые показатели. Финансовые показатели в этой системе выступают уже не доминирующими, а наравне с такими как взаимоотношение с потребителями, внутренние бизнес-процессы, человеческий потенциал компании.
Преимуществом этой системы является то, что самодовлеющая значимость отдельных показателей заменяется их взаимодействием и сбалансированностью. Эта особенность очень важна, поскольку нацелена на предотвращение «перекосов» в пользу одного из показателей при осуществлении стратегии фирмы. Например, краткосрочного улучшения финансовых показателей за счет экономии на наукоемкости продукта или на развитии партнерского маркетинга.
ССП отличается от механического набора многочисленных показателей тем, что разворачивает миссию и стратегию компании в систему вполне реальных и измеряемых целей и показателей. Информационная обеспеченность и доступность этих данных для менеджмента всех уровней гарантируют взаимосвязь и согласованность целей по всей иерархии управляемой системы. Это означает, что ССП представляет собой не только оценочную систему, но и становится инструментом стратегического долгосрочного управления.
Превращение ССП в инструмент стратегического управления позволяет корпоративную стратегию доводить до каждого работающего в компании. Цели компании согласовываются с целями подразделений, каждый работающий знает и понимает свое место и роль в стратегии компании, систематически отслеживаются полученные результаты. Распорядительно-контрольный принцип управления заменяется заинтересованным и мотивированным взаимодействием подразделений компании и всего персонала по поводу реализации единой долгосрочной стратегии.
Список использованной литературы
1. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н., Иванов А.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методический комплекс. М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009.
2. Лисичкин В.А., Корягин Н.Д., Конотопов М.Н. МЕНЕДЖМЕНТ : Учебник М. : МЭСИ, 2009.
3. О.С.Виханский Стратегическое управление. Учебник. Гардарики. 2002г.
4. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» 12-е издание: Пер. с англ. М. Издательский дом "Вильяме", 2006.
5. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Москва-Санкт-Петербург-Киев. 2009г.
6. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей (Сб. статей) Сост М.Горький, А.Гершун М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008
7. Мескон, Альберт, Хедоури «Основы менеджмента» изд. 3-е. Москва – Санкт-Петербург – Киев. 2009
8. Материалы с сайтов:
http://www.devbusiness.ru
http://www.std1.ru
http://citcity.ru