Реализация стратегии дифференциации на основе сбалансированной системы показателей

Проще всего такие взаимосвязи изобразить на специальной диаграмме

которая иллюстрирует пример такой взаимосвязи целей для дистрибьюторской компании. Предположим, наша компания, занимающаяся оптовыми поставками продуктов питания в розничные точки, обнаружила, что большинство ее клиентов (магазины и кафе) пользуются услугами сразу нескольких поставщиков со сходным ассортиментом. При этом цены у всех конкурентов практически одинаковые. Причина оказывается очень простой: наша компания (как, впрочем, и ее конкуренты) не была в состоянии обеспечить полное и своевременное выполнение заказов магазинов.

Ассортимент у компании был большой несколько сотен позиций, но на складе практически всегда не хватало 2-3 позиций товара для полного выполнения заказа от магазинов, и эти товары приходилось досылать им отдельно, зачастую через несколько дней. А товар на складе отсутствовал из-за пресловутого человеческого фактора: не вовремя заказывали очередную партию у производителей или ошибались при оценке потребностей. Если наша компания сможет выполнять большую часть заказов в срок, то это поможет увеличить оборот. А если еще устранить повторные поездки грузовиков в магазины для доставки задержанной части заказа, то можно будет снизить издержки и увеличить прибыль. Вот так выглядят на схеме цели нашей компании-дистрибьютора и их взаимосвязь.

Такой вид представления связей между целями компании получил название карты стратегии. Нортон и Каплан предложили соотнести каждый ее элемент, отражающий соответствующую цель, с измеримым показателем степени ее достижения. Для этого необходимо установить измеряемые показатели, а также определить целевые значения данных показателей, соответствующие выполнению цели.

Оригинальность системы Нортона и Каплана не в том, что она предлагает ставить в качестве задач достижение целевых значений показателей - это уже давно делает большинство фирм при составлении бизнес-планов на среднесрочный период (даже в советское время все предприятия отчитывались перед вышестоящими органами по определенным показателям и рапортовали о достижении плановых значений показателей на 101%). Новаторство BSC в том, что под каждую цель (то есть под достижение определенных целевых показателей) система обязательно предполагает план мероприятий по ее достижению, так называемые стратегические инициативы. В свою очередь для каждой инициативы должен быть предусмотрен соответствующий бюджет.

Практика применения ССП показывает, что к этой системе нельзя подходить как к некоему шаблону. Заявленная миссия и выбранная стратегия, многие факторы внешней и внутренней среды компании определяют необходимость разработки в каждом конкретном случае своей ССП. Важно также, чтобы в процессе разработки ССП и активного обсуждения множества различных показателей на всех уровнях управления были выбраны важнейшие, и на них было сконцентрировано внимание, чтобы эти показатели были привязаны к мотивации и ответственности каждого сотрудника компании. Процесс разработки ССП приведен на схеме ниже. Важным элементом ССП являются счетные карты разного уровня и ключевые показатели эффективности.

Пример корпоративной счетной карты для торговой компании приведён в виде таблицы:

Далее корпоративная счетная карта разбивается на счетные карты подразделений и затем карты сотрудников, в которых в текстовом и цифровом выражении отражены ключевые показатели эффективности.

Реализация стратегии, отклонения от намеченных ключевых показателей, корректировка ведётся по счетным картам снизу вверх. Это позволяет с одной стороны каждому исполнителю четко представлять свои обязанности, с другой стороны менеджеры всегда знают требуемый показатель эффективности и персонально ответственного за его достижение.

3. Реализация стратегии дифференциации на основе сбалансированной системы показателей

Цель ССП можно сформулировать как диагностирование состояния бизнес-процессов для принятия объективных управленческих решений.

Обозначим две основные сферы применения ССП (см. табл.1.): диагностика состояния предприятия и принятие управленческих решений, направленных на регулирование бизнес-процессов. Сфера диагностики объединяет такие функции управления, как информационное и аналитическое обеспечение процесса принятия решений. Функции планирования, организации и контроля отражают протекание процесса управления во времени, здесь и происходит принятие решений.

Таблица 1

Сферы применения и направления использования ССП

Нортон и Каплан считают, что разработка BSC является неотъемлемой частью работы по созданию стратегии компании. Стратегия это хорошо структурированная тактика, любят повторять они. Прежде чем приступить к формулированию целей BSC, ученые предлагают менеджерам задать себе четыре вопроса:

               Какие финансовые результаты должна получить компания, чтобы в глазах акционеров она имела имидж преуспевающей?

               Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы они с удовольствием покупали ее продукцию?

               Какие внутренние хозяйственные операции компания должна совершенствовать, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?

               Как компания должна развивать свою способность адаптироваться, чтобы совершенствовать свою деятельность?

Ответы на эти вопросы должны привести менеджеров к постановке стратегических целей компании по всем четырем направлениям BSC. Далее строится карта стратегии, выбираются показатели оценки, определяются целевые значения показателей. И наконец, утверждаются планы стратегических инициатив, определяются бюджеты и назначаются ответственные. Однако большинство книг по BSC тактично обходят один сложный момент. Между знанием того, что надо сделать, и пониманием того, как это сделать, большая дистанция. Именно это и представляет основную сложность при создании BSC в реальных условиях.

Рассмотрим пример применения BSC в немецкой компании МС-Ваuchemie Muller Gmb & Co по производству строительных материалов. Деятельность компании дифференцирована на два сегмента покупателей. Компания МС-Ваuchemie Muller Gmb & Co. (MC) была основана в 1961 году в Германии. Основной вид деятельности МО – разработка, производство и дистрибуция стройматериалов. Сегодня MC является лидером в этой отрасли. Партнеры MC – это специализированные компании по изготовлению и продаже строительных материалов. Чтобы обслуживать эти сегменты, деятельность компании дифференцмрована в двух направлениях. Филиалы компании занимаются производством стройматериалов на заказ для "неквалифицированного потребителя" под маркой "Ультрамент" и для профессионалов – под маркой "Ботамент". Кроме того, в состав MC входит строительная компания, специализирующаяся на разработке и внедрении новых изделий. Компания развила дистрибуторскую сеть в Германии и в других странах Европы. Как изделия, так и техническое "ноу-хау" распространяются через сеть местных дистрибуторов при сопровождении сетью обслуживающих и консультативных центров.

Организационная структура (по определению Дафта – это группировка нескольких индивидуумов в отделы и группировка отделов в организацию, что определяет формальные отношения, а также гарантирует эффективную коммуникацию, координацию, и интеграцию усилий отделов) обеспечивает инфраструктуру, с помощью которой организация может регулировать систему оценочных индикаторов.

В случае с MC формальной организационной структуры не существует. Формальные отношения и сгруппированные виды деятельности развились исторически по мере роста компании, внедрения изменений тогда и там, где это было необходимо. Употребляя вышеупомянутое определение Дафта, организационная структура MC классифицируется как "гибридная структура". С одной стороны, она группирует работы из различных функциональных областей, таких как исследования и разработки, производство, материально-техническое снабжение, общее управление, включая финансы и бухгалтерский учет и т.п., а с другой,  ориентирована на виды продукции. Для всех областей деятельности, кроме продаж, такая структура гарантирует высокую эффективность. Продажи должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение клиента. Использование нескольких коммерческих подразделений, которые специализируются на различных видах продукции, заставляет компанию сосредоточиваться на определении потребностей целевых групп потребителей. С целью наладить тесный контакт с клиентами была избрана региональная структура в границах подразделений, специализирующихся на отдельных видах продукции.

В МС не существует никакой формальной зафиксированной организационной структуры и вышеприведенные выводы основаны на наблюдениях того, что вообще происходит в компании. Это свидетельствует о том, что МС действует достаточно гибко и способна структурировать каждую область деятельности так, чтобы наилучшим образом удовлетворить и рынок, и потребности компании.

После принятия руководством компании решения об использовании BSC, специалисты МС разработали собственную методику построения системы, состоящую из шести шагов.

Рисунок . 6-ти шаговая методология построения системы BSC в МС

При построении системы оценочных показателей должны соблюдаться несколько условий. Во-первых, необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств. Во-вторых, культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы. И, наконец, создаваемая система должна быть увязана со стратегией компании.

В случае МС высшее руководство компании традиционно участвовало в постановке целей отдельных подразделений и в работе отдельных проектных групп. Опыт этой компании говорит, что правильно установленные и согласованные цели приводят как к повышению мотивированности работников, так и к общему успеху мероприятия.

Миссия МС выражена в девизе компании: "Нововведения, компетентность и результативность". Представление о том, что соблюдение этого девиза обеспечивает успех компании, широко распространено среди ее работников. "Нововведения" определяются как "быть на один шаг впереди нормы", что мотивирует постоянное развитие служащих, стимулирует применение передовых технологий и гарантирует высокое качество изделий и услуг компании. "Компетентность" МС выражается в способности компании находить индивидуальные решения для удовлетворения требований клиентов и предоставления услуг в широком диапазоне. "Результативность", третья составляющая успеха МС, показывает, что инфраструктура компании обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов, а также высокую квалификацию и активность персонала.