Реализация стратегии дифференциации на основе сбалансированной системы показателей

24

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

На тему: «Реализация стратегии дифференциации на основе сбалансированной системы показателей»

                                                                                                                                                                                                                   Выполнил:

Студент группы ВМО-211                                                                                                             Кузнецов А.М.

                                                                              Проверил:  Корягин Н.Д..

Москва 2011

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение …………………………………………………………3

2. Теоретическая часть …………………………………………….3

2.1. Стратегия дифференциации…………………………………..3

2.2 Сбалансированная система показателей…………………..…7

3. Практическое применение сбалансированной системы показателей при реализации стратегии дифференциации……………14

4. Заключение ……………………………………………………..22

Список использованной литературы ……………………………24

1.                 Введение

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана и, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования фирмы при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно в этой стадии формируются условия для осуществления стратегии.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали двум правилам:

а) цели, стратегии и планы были доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии.

б) руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых стратегических ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Изучение сущности второго правила успешных топ-менеджеров на примере реализация стратегии дифференциации на основе сбалансированной системы показателей я постараюсь провести в этом труде.

2. Теоретическая часть 

2.1. Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При этом превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным. Причем, отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления.

Причем, речь идет об отличаемых ими свойствах, а не технических характеристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары). Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, но признания этого покупателями.

Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные иены (покрывающие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют основной роли при принятии решения о приобретении товара.

Дифференциация цен может быть горизонтальной, когда те остаются примерно одинаковыми для всех модификаций одного вида, и вертикальной, если цены па модификации различаются в соответствии с их качеством.

Чем больше вариантов модификации, тем больше объем реализации, а следовательно, прибыль. Какой то ее частью фирма может делиться с поставщиками и торговыми посредниками, «привязывая» их к себе.

Клиенты при этом должны иметь сигналы для реального восприятия ценности дифференцированного товара (например, реклама, упаковка, оформление офисов и пр.).

Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.

Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать товарную номенклатуру.

Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации.

В зависимости от особенностей продукта предприятие может осуществлять несколько направлений дифференциации:

1.Создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат у потребителя за счет:

- использования лучшего сырья и материалов, возвратных компонентов;

-   создания эффективной комбинации продуктов;

- снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда, утилизацию; вспомогательные издержки).

2.Ориентация на нужды потребителей и повышение эффективности применения продукта в результате:

- удобства заключения сделок;

- сокращения времени доставки, установки, сервиса;

- обучения пользованию и упрощения его способов;

- наличия дополнительных возможностей применения продукта и дальнейшей модернизации;

- сокращения потребности в сопутствующих товарах и услугах.

3.Придание товару новых свойств, в большей мере удовлетворяющих потребителей, подчеркивающих имидж его и фирмы-изготовителя:

- новизны модели;

- лучшего дизайна;

- разнообразия моделей (например, компания «Сименс» выпускает 30 видов холодильников);

- качества, надежности и долговечности, более высоких, чему любого из конкурентов.

4.Обеспечение разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами (такую политику проводят, например, фирмы, торгующие компьютерами).

5.Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки (название, символ, их сочетание), которые:

- снижают затраты на маркетинг;

- облегчают воздействие на каналы распределения;

- продлевают жизненный цикл;

- устанавливают барьеры для конкурентов.

Ниже приведены достоинства стратегии дифференциации:

снижение степени взаимозаменяемости товара по отношению к конкурентам дифференциация, усиление приверженности марке, снижение чувствительности потребителей к цене и повышение рентабельности;

затруднение прихода на рынок новых конкурентов и ослабление давления клиентов на фирму в связи с повышением их приверженности;

увеличение устойчивости компании к возможным действиям сильного поставщика в связи с повышением рентабельности;

повышение защищенности компании от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги, за счет отличительных свойств ее продукции.

Дифференциации можно достичь разными способами. Вот примеры некоторых дифференцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков — поставка бесплатно), повышенная потребительская ценность при прежней цене (McDonald's, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes,BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda),сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имиджи репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).

2.2. Сбалансированная система показателей

В 1992 году Лоренц Мейсел разрабатывает сбалансированную систему показателей. Автор определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Мейсел отдельно выделяет перспективу людских ресурсов. Руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу, и оценить эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников. Пример сбалансированной системы показателей отражает реализацию стратегии – «первоклассной оценки у заказчиков». Выработанная стратегия распространяет более конкретные цели и задачи на четыре блока, что позднее активно используют Нортон Д. и Каплан Р.

По определению Р. Каплпна и Д. Нортона сбалансированная система показателей - ССП (BSC – balanced Scorecard) представляет собой инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления.

Ещё одно определение звучит так: «BSC - это структура, которая помогает организации перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают и соответствующее поведение людей, ее реализацию».

Схематически ССП можно изобразить следующей схемой:

Из схемы видно, что цели и показатели развития компании выводятся из её мисси и стратегии и оцениваются по четырем основным критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию персонала.

Бок ФИНАНСЫ содержит финансовые цели и критерии компании, отражающие наибольшую доходность вложенного капитала: рост доходности, сокращение издержек, использование активов. В конечном счете все показатели других блоков схемы взаимосвязаны причинно-следственными связями с достижением финансовых целей.

Блок РЫНОК/КЛИЕНТЫ включает цели и показатели, отражающие сегменты рынка, на которых компания собирается работать, а также её клиентскую базу: лояльность клиентов, их удовлетворенность, потребительские предпочтения важно учитывать и оценивать при формировании стратегии компании.

Блок БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ содержит такие показатели, как выполнение заказов, снабжение, планирование и контроль, издержки, качество, производительность, производственный цикл.

Блок ОБУЧЕНИЕ/РАЗВИТИЕ содержит показатели, которые традиционно считались издержками краткосрочного периода и цели, которые ориентируют на необходимость и важность инвестирования в обучение и развитие персонала.

Связь между блоками ССП отражается на приведенной схеме:

Если у нас будут инициативные и способные к обучению сотрудники, то мы сможем постоянно улучшать наши внутренние процессы. Если наши процессы будут обеспечивать высокое качество изделий и обслуживания, то клиенты побегут к нам, а не к конкурентам. Если клиенты нас полюбят и принесут нам свои деньги, то наши финансовые результаты удовлетворят наших владельцев.

Эти утверждения справедливы для любой компании в условиях конкуренции. А как приложить данную схему к конкретной компании? Для этого руководству предлагается определиться с целями компании по всем четырем направлениям. Целей должно быть не больше восьми на каждое направление, иначе система будет слишком сложной. Далее следует определить, как изложенное выше логическое построение будет выглядеть применительно к взаимосвязи наших целей: какие из них являются первичными, а какие могут быть достигнуты только при условии достижения первичных целей.