Реализация на предприятии принципов коммерческого расчета: самопокупаемость, самофинансирование и рентабельность

Размер доплат и премий может быть снижен из-за нарушения трудовой дисциплины, невыполнения установленных заданий и распоряжений. Работникам, совершившим прогул, доплаты выплачиваются частично или полностью не выплачиваются. Удержанная сумма направляется в фонд директора.

ФОТ работникам ОАО"Элема" в разрезе цехов и служб начисляется по процентам, утвержденным в месячном плане, от фактически полученной прибыли в учетном месяце.  Распределение заработной платы внутри каждого цеха, службы производится с учетом трудового вклада каждого работника (но не ниже гарантированного государством минимума). Процент для начисления заработной платы от прибыли - 60%.

Формирование системы  хозрасчетных показателей для сметно-договорного  и производственно-технического отделов. ФОТ указанных подразделений образуется в размере 10% от прибыли, остающейся после определения ФОТ для всех СМУ и РСУ. При невыполнении установленных месячных планов СМУ и РСУ, ФОТ для работников СДО и ПТО корректируется на процент выполнения плана каждого строительного подразделения в отдельности.

 Учитываемыми показателями  для выплаты ФОТ в полном  объеме являются:

1. Предоставление набора  работ на следующий месяц до 20-го числа текущего месяца;

2.Определение объектов  для уплаты налогов по всем  уровням платежей (ежемесячно);

3.Выполнение объемов  работ, расчет по которым производится  денежной наличностью (ежемесячно 

Анализ соответствия системы внутреннего  хозрасчета на предприятии ОАО"Элема"  основным принципам внутреннего хозрасчета:

1.Принцип гибкого сочетания  хозрасчетной деятельности подразделений и централизованного экономического регулирования их деятельности. Данная система хозрасчета отвечает данному принципу полностью.

2. Принцип одновременного  перевода всех подразделений  фирмы в режим внутрихозяйственного  расчета. Данный принцип не был соблюден полностью при организации внутреннего хозрасчета на данном предприятии. Сначала на такой режим были переведены производственные подразделения (СМУ и РСУ), а затем уже все остальные. Такой порядок, возможно, был вызван осторожностью руководства при освоении мало известного им способа ведения хозяйственной деятельности.

3.Принцип рационального  формирования хозрасчетных коллективов.  Данный принцип можно считать  реализованным, так как практически  все подразделения, представляют собой предметно-замкнутые циклы.

 Для подразделений,  чья деятельность очень тесно  связана (СМУ, РСУ, сметно- договорной  отдел, производственно-технический  отдел) введена зависимость величины  отчисляемых на заработную плату  средств (поскольку деятельность  СМУ и РСУ напрямую зависит от деятельности подразделений, отвечающих за составление договоров, смет и технический расчет).

4. Принцип прогрессивности  норм и нормативов. Данный принцип  не реализуется в рамках действующей  системы (хотя это было бы  очень полезно, например, при формировании количественных показателей для СМУ).

5. Принцип организации  достоверной системы учета результатов.  Здесь также можно сказать  о реализации данного принципа: подразделению очень трудно представить  ложную информацию о полученной прибыли, объеме произведенных работ, поскольку этим занимается бухгалтерия, которая от этих подразделений никак не зависит.

6.Принцип материальной  ответственности. Реализация данного  принципа предусмотрена принятым  на предприятии положением (не  предусмотрена, пожалуй, только ответственность управленческих служб и высших должностных лиц предприятия за невыполнение планов подразделениями по их вине; ответственность здесь ложится на предприятие в целом). Дело за тем, чтобы он реализовывался на практике.

7. Принцип материальной заинтересованности. Этот принцип является основным стимулом для повышения производительности труда и, конечно, предусмотрен на данном предприятии. Реализуется он через прямую зависимость величины заработной платы от итогов работы подразделения.

На ОАО"Элема" установлена следующая система предоставления отчетов о деятельности структурных подразделений, их рассмотрения, предоставления примерных планов деятельности и их утверждения:

- начальниками хозрасчетных  служб до 25 числа предоставляется в ПЭО примерный план работ на следующий месяц, начальник ПЭО до 1 числа выдает утвержденный план работ на следующий месяц и плановую себестоимость выпускаемой продукции;

- начальники хозрасчетных  служб до 1 числа месяца, следующего  за отчетным, предоставляют отчет по выполнению установленного плана с обязательным указанием затратного механизма и полученной прибыли;

- эти результаты в  течение 5 дней рассматриваются  специальной комиссией и выдается  решение о деятельности хозрасчетного  подразделения.

Все преимущества такого метода организации  внутрихозяйственных отношений  были достаточно хорошо усвоены руководителями многих предприятий, и началось активное внедрение внутреннего хозрасчета на практике. Однако по прошествии определенного  времени оказалось, что результаты этого внедрения далеко не такие радужные, как представлялось сначала.

На многих предприятиях внутренний хозрасчет, казалось бы, не оправдал себя как инструмент, повышающий материальную заинтересованность (производительность труда оставалась низкой даже при снижении заработной платы). Кроме того, возникли сложности во взаимоотношении хозрасчетных подразделений между собой и администрацией предприятия, которые не наблюдались ранее (особенно это касалось распределения расходов, определения цены на изделия, производимые для внутреннего потребления на предприятии и др.), возникло множество других проблем. Причин для такого положения дел много. Но главной представляется плохая подготовка предприятий к внедрению внутрихозяйственного расчета.

Дело в том, что внутрихозяйственные  экономические отношения не могут  быть слепком внешних хозрасчетных отношений: отдельные подразделения  предприятия не обладают совокупными  свойствами и возможностями системы  более высокого порядка, какой в  данный момент выступает предприятие по отношению к цехам, отделам, участкам и др. производственным, обслуживающим, управленческим звеньям.

Решение вопроса разработки механизма внутрихозяйственного экономического регулирования не только сложно, но и многогранно и во многом зависит от специфики предприятия, характера технологии производства, структуры выпускаемых изделий, традиций, компетентности и опыта экономических служб предприятия, подготовленности и квалификации кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Предложения по  совершенствованию системы коммерческого

расчета на предприятии

 

Построение нового внутрихозяйственного механизма предприятия ОАО"Элема" должно осуществляться на основе требований рыночных отношений с учетом опыта внутрифирменного планирования на предприятиях зарубежных стран с развитой рыночной экономикой и отечественного опыта применения арендного подряда как наиболее близкого предшественника новых внутрихозяйственных отношений. Выявление этих требований, изучение указанного опыта позволяют сформулировать следующие основные условия эффективности внутрихозяйственного механизма предприятия ОАО"Элема".

Прежде всего, должна быть заложена организационно-правовая основа внутреннего хозрасчета.  На ОАО"Элема" необходимо разработать и принять положение о внутрихозяйственном расчете, где сначала должны быть определены цели и задачи его внедрения. Кроме того важной составной частью такого положения должно стать четкое разграничение прав и обязанностей подразделений предприятия и его центрального аппарата (администрации). К ведению администрации, как правило, относятся вопросы формирования стратегии поведения предприятия на рынке, ассортимента выпускаемой продукции, государственными органами (например, налоговыми службами), согласование деятельности отдельных подразделений предприятия, оказание подразделениям управленческих, экономических и других посреднических и социально-бытовых услуг. К компетенции подразделения могут быть отнесены вопросы выбора конкретной формы организации работы, самостоятельное определение направлений эффективного использования оборудования и средств и, что является главным фактором в стимулировании работников, самостоятельное распределение коллективного заработка, оставшегося в распоряжении подразделения.

Сейчас многие предприятия ищут подходы к повышению своей эффективности и конкурентоспособности. Хозрасчет дает возможность ОАО"Элема"  повысить эффективность внутренних процессов и мотивацию исполнителей, улучшить различные стороны деятельности.

В рамках подготовки данного  мероприятия  сформулируем следующие основные  принципы внедрения этого управленческого подхода.

1.Подразделения ОАО"Элема" наделяются определенной самостоятельностью в рамках своей области ответственности, т.е. имеют определенные ресурсы и самостоятельно распоряжаются ими. Также им в распоряжение может передаваться часть активов.

2.В отношениях между  подразделениями ОАО"Элема" устанавливаются внутренние тарифы. Подразделения начинают действовать по принципам «клиент-поставщик», то есть покупают и продают свою продукцию и услуги друг у друга.

3.Вводится система  мотивации руководителей с ориентацией  на финансовые результаты. Руководители  подразделений уже не просто  ориентируются на операционные  показатели, они начинают понимать, какой вклад в финансовый результат  компании они вносят и какие результаты ожидать в различных подразделениях.

4.Вводится определенная  формализация во взаимодействиях  между подразделениями. Действительно,  при работе по принципу «клиент-поставщик»  становятся необходимыми определенные  правила, процедуры и документооборот. Взаимоотношения усложняются, становятся более формальными.

5.Подразделения наделяются  не только определенными полномочиями, но и ответственностью за достижение  результатов, а также за ошибки  и потери, связанные с их деятельностью.

Ясно, что внедрение  такой системы – это непростая  задача.

Первоначально решается проблема повышения мотивации, прежде всего руководителей, а следствием ее уже является решение ряда других задач. Например, преодоление потерь, связанных с хищением. Правильная мотивация побуждает людей более бережно, более экономно действовать на своих участках. Более четко разделяется ответственность, которая прежде была размытой. Повышается активность компаний на рынке за счет того, что о результатах деятельности ОАО"Элема" заботится уже не только высшее руководство, но и руководители подразделений продаж и обеспечения продаж. Таким образом, компания уже более активно действует на рынке и стремится к освоению новых рынков.

Повышается инновационная  активность, то есть ориентация на выпуск новых продуктов. Но все это – при правильной мотивации – заложено внутри хозрасчетных отношений.

 И, наконец, появляются  финансовые показатели эффективности  подразделений: измеримые и в  каком-то смысле унифицированные.  Они являются универсальным мерилом деятельности различных подразделений, в том числе и работающих на внутренних клиентов, т.е. внутри ОАО"Элема". Как результат, ожидается снижение издержек, поскольку каждое подразделение борется за то, чтобы уменьшить собственные расходы и улучшить свои показатели.

Повышаются показатели оборачиваемости капитала, то есть снижается дебиторская задолженность, снижаются запасы, увеличивается  оборачиваемость на всех стадиях  формирования оборотного капитала, повышается прибыльность. Повышается в целом рентабельность капитала и стоимость ОАО"Элема".

В хозрасчете главный принцип: не поровну, а по потреблению. То есть, кому ресурс нужен, тот его и оплачивает, кому не нужен – не оплачивает. Бухгалтерия  не нужна никому, кроме генерального директора и собственника, - они и оплачивают бухгалтерию. Если подразделение не хочет оплачивать ресурс, значит нужно искать, кто будет его оплачивать. Ресурс может дотироваться капиталом. Если "Капитал" (подразделение гендиректора) не может себе объяснить, зачем его дотировать, значит, этот ресурс должен быть ликвидирован. Должны быть очень жесткие принципы. Управление издержками должно быть полностью перенесено на нижний уровень. Не правильно составлять бюджет расходов и спускать его в подразделение сверху. При таком режиме формирования бюджета каждый в праве не нести ответственность за то, что на него возлагают. При хозрасчете подразделение ответственно за те издержки, которые оно выбрало само.

На доходы можно влиять, запуская новые продукты и продавая их благодаря их новизне дороже, полученными доходами же можно управлять по принципу авторских прав на инновации. Например, подразделение разработало новый продукт, и автоматически этот продукт попал в "лицензию" данного подразделения, в которой указано, какими продуктами торгует подразделение. За счет этого подразделение получило новый канал получения доходов. Таким образом, мы предоставим руководителю подразделения ОАО"Элема" полностью управлять доходами и расходами.

Далее, необходимо передать управленческие полномочия сверху вниз, то есть управление маркетинговыми функциями, экономикой подразделения, бизнес-планированием, финансирование деятельности подразделения должны передаваться руководителю для того, чтобы он отвечал за рентабельность своего подразделения. В хозрасчете нужно ориентироваться именно на рентабельность, а не на какие-то абстрактные показатели.

Также важно обеспечить невмешательство руководителей  верхнего уровня в дела руководителей  нижнего уровня ОАО"Элема". Понятно, что это становится возможным на определенном этапе, не сразу, т.к. сначала люди не готовы брать на себя полную ответственность. Но со временем вышестоящие руководители должны перестать вмешиваться в дела подразделений. Потому что при вмешательстве спрашивать что-либо с подразделений бессмысленно. Так что, базовые принципы - это полная финансовая ответственность руководителей подразделений и невмешательство руководителя верхнего уровня в дела руководителей подразделения.