Разработка стратегии развития предприятия

Недостаток классических моделей  стратегического планирования в  том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые  составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.[21,c.78]

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать совместные эффекты  (синергизм) связанные с новым  продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых  фирма имеет неоспоримые конкурентные  преимущества;

- позволять работать с вектором  потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал  проектов, даже если расчеты потоков  денежных средств не являются  вполне надежными.

       Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий – конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества – низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.  Стратегиями данного типа являются: стратегия концентрации; стратегия вертикальной интеграции; стратегия центрированной диверсификации.

Стратегия концентрации: стратегии концентрированного роста это такие стратегии которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элементе (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию.). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. К стратегиям концентрации относятся:

• стратегия усиления позиции на рынке (тот же рынок тот же продукт);
• стратегия развития рынка (новый рынок);
• стратегия развития продукт (новый продукт).

Стратегия вертикальной интеграции: вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество предоставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком).

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения

3. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия  на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.[25,c.165]

         Каждая из пяти стратегий обеспечивает  компании определенную рыночную  позицию.

Одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может  сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных  конкретных стратегических вариантов  для определения их пригодности,  осуществимости, приемлемости и  последовательности для организации;

- сравнение результатов  стратегии с уровнем достижения  целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

При управлении развитием в обязательном порядке  учитываются меняющиеся внешние  условия, постоянно ориентируются  на цели развития и имеют стратегический характер.

Удобно управлять  развитием фирмы, выделив следующие фазы развития структуры:

1. Фаза набора массы.

Цель развития - используя уже существующую структуру, увеличить охват рынков сбыта  продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре фирмы).[7,c.189]

2. Фаза дублирования структуры фирмы.

Реализация  первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь  главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и  способов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Фаза консолидации.

В процессе набора массы новыми элементами структуры  и увеличения их количества резко  падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность. Цель управления развитием - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне. Если управление развитием происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием невозможно.

1. Самое важное в управлении развитием то, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности фирмы. Первым и основным условием профессионального управления развитием является: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.

2. Суть развития фирмы. Основной принцип развития фирмы (структуры) - переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Принцип развития фирмы

ОТ	ЧЕРЕЗ	К
Исходное состояние  структуры (фирмы)	Управление развитием	Новое состояние структуры (фирмы)

 

3. Основные элементы и функции, требующие управления в процессе развития. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в таблице 1.7.

 

 

 

Таблица 1.7

Перечень элементов  и функций, требующих управления в процессе развития

Исходное состояние	Управление  развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура  фирмы	реструктуризация или создание новой структуры	устойчивая  работа в новых условиях
исходные функции, выполняемые фирмой	коррекция и  изменение функций	новые функции  не противоречат старым
исходная структура  подразделений фирмы	реструктуризация  подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции  подразделений фирмы	коррекция и  изменение функций подразделений	надежность  реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности  сотрудников фирмы	коррекция и  изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы	преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников  фирмы

 

Развитие фирмы  является постоянным и непрерывным  процессом. В общем виде процесс  управления развитием фирмы представлено на рисунке 1.3 в виде последовательности определенных шагов.

1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития, и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

 

 

Рисунок 1.3.  Процесс развития фирмы

 

2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".

5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

Управление  развитием в обязательном порядке  учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Управление  развитием проявляется в различных  формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также  в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.