Разработка стратегии развития организации

Министерство здравоохранения и социального развития РФ

ГОУ ВПО Алтайский государственный

медицинский университет Росздрава

Кафедра экономики и менеджмента

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине

“Стратегический менеджмент”

 

на тему: Разработка стратегии развития организации.

 

 

Выполнила студентка 792 гр.

____Кензина

 

___Солунай Евгеньевна

 

Телефон__89883831144

Руководитель

  доцент кафедры экономики и менеджмента

к.э.н. Ильиных Ю.М.

 

 

Оценка ________________________

«___» _______________2014 г.

 

Подпись__________________________

 

 

Барнаул – 2014

 

 

Содержание 
 
Введение……………………………………………………………………………………… 
 
Глава 1. Стратегия развития организации………………………………………………………...

 
1.1. Сущность стратегического менеджмента……………….……………………………. 
 
1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению……………….…………… 
 
1.3. Стратегическое планирование как часть стратегического управления………….....

 
1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии………………………………………….. 
 
 
 
Заключение……………………………………………………………………………………

 

Список литературы………………………………………………..………………………………. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

 

Введение

 
Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях частые смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.  

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.  
 
Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.  
 
По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.  
 
На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).  
 
Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.  
 
И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.  
 
 
 
Предмет изучения: Стратегия развития организации, которая определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. 
 
Задачи настоящей работы состоят в: 
 
1.      Рассмотрение стратегического планирования как части стратегического управления 
 
2.      Определение оценки, контроля и реализации стратегии 
 
3.      Рассмотрение анализа внутренней среды 
 
4.      Рассмотрение анализа внешней среды    
 
 
Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Глава 1. Стратегия развития организации 
 
1.1. Сущность стратегического менеджмента 
 
Стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения. 
 
Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. 
 
Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. 
 
Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.  
 
Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации. 
 
Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. 
 
Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них. 
 
Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения 
 
Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия. 
 
Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений. 
 
В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.  
 
Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.  
 
В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:  
 
Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.  
 
В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение.  
 
В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом. 
 
Содержанием стратегического менеджмента являются: 
 
·        определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; 
 
·        анализ внешней среды фирмы; 
 
·        анализ ее внутренней обстановки; 
 
·        выбор и разработка стратегии фирмы; 
 
·        анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры; 
 
·        выбор степени интеграции и систем управления; 
 
·        управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; 
 
·        определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; 
 
·        обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

 

 

 

 
1.2. Преимущества стратегического  подхода к управлению 
 
Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. 
 
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

 

 

 

 

 
 
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений. 
 
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. 
 
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.  
 
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес – стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес – стратегий  и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. 
 
Философия современного стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению. 
 
Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной. 
 
Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

 

 

 

 
1.3.  Стратегическое планирование как часть стратегического управления 
 
В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней. 
 
Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях. 
 
Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий. 
 
Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. 
 
Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. 
 
Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания. 
 
Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.

 
 Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации. 
 
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии.  
1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии 
 
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 
 
Стадию реализации стратегии делят на 4 последовательных этапа: 
 
1.      Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в случае обнаружения недостатков в стратегии.  
 
2.      Проведение необходимых изменений в компании, как организационного характера, так и изменение бизнес – стиля и т.д.  
 
3.      Оценка ресурсов, решение по их распределению. 
 
Оценка и контроль являются завершающими процессами в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями компании. Основными задачами контроля являются:

1. Определение того, что и по каким показателям проверять.
2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями.
3. Выяснение причин отклонений, если они вскрываются в результате оценки.
4. Корректировка. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. На основе рассмотренных зарубежных  и отечественных определений  понятий «стратеги» в работе  дано обобщенное понятие, которое  наиболее полно соответствует  деятельности инвестиционно-финансовой  компании, именно: «стратегия развития - это модель, интегрирующая основные  цели организации, ее политику  и действия в некое единое  целое, изучены классификации стратегий  развития организации (по уровню  управления и т.д.).