Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «Мосэнергосбыт»

 

5.Определение полномочий управляющей  компании (центра корпоративного  управления).

6. Формализация  разработанной стратегии.

Итак, постановка стратегических целей. Определяются цели собственников и высшего руководства предприятия, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью предприятия является рост его стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в котором находится предприятие. Некоторые ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости предприятия за пять лет.

Важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития предприятия, то есть, по сути, определяются сферы его деятельности. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа – это мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача здесь – это структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент предприятия, и выработать единое решение относительно целей  предприятия и сферы его деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению6.

Выделение бизнес – направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности предприятия. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию7.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха.

К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес - направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес - направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес – направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес - направлению нужно ответить на следующие вопросы:

• каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
• какова концентрация игроков на данном рынке;
• какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
• какие ниши существуют на рынке для предприятия;
• какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;
• какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
• как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения8.

Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости предприятия на каждом  бизнес - направлении. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес - направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития. Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля предприятия.

Для этого в рамках набора бизнес - направлений предприятие определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга.

Помимо приоритетного бизнес - направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка.

По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес - направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития9.

Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес - направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития предприятия.

Обычно из всего набора бизнес - направлений составляются две-три альтернативы бизнес - портфеля предприятия, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Центр корпоративного управления включает в себя:

• формирование и контроль реализации стратегии развития;
• планирование и контроль финансовых результатов деятельности предприятия, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли;
• контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• непрерывное повышение эффективности внутренних процессов в сфере управления бизнесом;
• обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации предприятия;
• формирование и реализация кадровой политики.

Одним из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления на предприятии, является увеличение полномочий советов директоров, привлечение корпоративных директоров — профессиональные и независимые члены советов директоров10. Полномочия генерального директора предприятия ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров.

Для реализации целей и задач корпоративного управления часто необходимо перепроектирование  организационной структуры предприятия, которое подразумевает перераспределение и регламентацию полномочий и ответственности должностных лиц в рамках осуществления корпоративного управления, оптимизацию бизнес-процессов корпоративного взаимодействия.

Формализация разработанной стратегии.  Использование методологии сбалансированных системных показателей для формализации корпоративной стратегии позволит формализовать критерии принятия решений, в том числе и в части необходимости приобретения/продажи бизнес - единиц, входящих в предприятие. Структура классической стратегической карты ССП включает в себя четыре смысловых слоя – перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Перспектива – важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца11.

Таким образом, разработав корпоративную стратегию предприятия и определив бизнес – направление, определим требуемое количество инвестиций.

Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем:

• отдача на вложенный акционерный или инвестированный капитал, которая устроит инвесторов;
• создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;
• ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций.

Без эффективной стратегии предприятие не будет обладать финансовым успехом на рынке, так как наше время просто обязывает к этому, в виду динамичного развития рынка12.

Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ разработки и эффективность  корпоративной стратегии на примере  предприятия ОАО «Березниковский  хлебозавод»

 

2.1. Технико–экономические показатели  предприятия

Анализируемое предприятие - ОАО «Березниковский хлебозавод».  Место нахождение: 164570, Архангельская обл., Виноградовский район, п. Березник, ул. Заводская, д. 1.

Организационно-правовая форма предприятия представляет собой открытое акционерное общество. Открытое Акционерное общество «Березниковский хлебозавод», далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ)13. 

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Целью общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества является:

- производство хлебобулочных  изделий;

- производство кондитерских  изделий;

- производство сухарных  изделий;

- торгово-коммерческая деятельность;

- осуществление  иных видов деятельности, не запрещенных  действующим законодательством.

Все имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а именно:

• взносы участников в денежной форме на момент регистрации;
• прибыль от ведения хозяйственной деятельности предприятия;
• ссуды, кредиты банков;
• материальная база предприятия.

Вся чистая прибыль предприятия расходуется на усмотрения акционеров предприятия.

В настоящее время завод выпускает десятки наименований хлебобулочных изделий самого высокого качества, давно уже оцененного покупателем. 75 наименований тортов, пирожных и рулетов, среди которых есть шедевры, сотворенные по самому последнему слову кулинарной моды. Пряники, печенье, баранки, соломка, мармелад, сухари и бьющая все рекорды популярности 60-граммовая бутербродная булочка, выпуск которой за три последних года возрос с 30 до 500 кг в сутки. Марка «Березниковский хлебозавод» крепко держится на позициях, завоеванных качеством и следованием традиционным технологиям. Ведь до сих пор на этом гиганте хлебной индустрии области используются не столько новомодные пищевые добавки, сколько старые добрые хмелевые отвары. Так испокон века на Руси хлебопеки работали, с теплом да с душой. ОАО «Березниковский хлебозавод» является производством с полным технологическим циклом. Численность промышленно-производственного персонала на предприятии составляет 160 человек.