Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «Мосэнергосбыт»

Разработка стратегии развития организации на примере ОАО «Мосэнергосбыт»»

Содержание

Введение

Глава I Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1Методы стратегического  анализа

1.2Какие бывают стратегии  развития

Глава II Стратегический анализ организации

2.1Организационно-экономическая  характеристика

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды

Глава III Выбор стратегии развития организации

3.1 SWOT матрица

3.2 Маккинси   

.3 Выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Введение 

«Стратегия (др. греч.  «искусство полководца») — наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.»

Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели

Стратегия  должна стать неким общим планом или видением развития бизнеса, своей организации. Важно, на мой взгляд, то, что этот план  (стратегия) развития должен быть составлен на длительный период времени – на три, пять лет  и не менее.

План развития позволяет  любой организации  видеть свою цель и идти к ней  сквозь потрясения, политические угрозы. При создании стратегии развития решается три основных вопроса, которые  связанны с положением организации  на рынке:

§  какой бизнес прекратить;

§  какой бизнес продолжить;

§  в какой  бизнес перейти. 

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение. Стратегическое управление — это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

§  определение миссии

§  анализ среды;

§  постановка цели ;

§  выполнение стратегии;

§  оценка и контроль выполнения. 

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача не только выжить, но и непрерывно развиваться, наращивая свой потенциал.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент, как любую науку, формируют две составляющие: теория и практика, которые взаимно обусловливают друг друга. Вековая мудрость гласит: теория без практики мертва, практика без теории слепа.

Сущность стратегии заключается в том, что она представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  организации в настоящем и  в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, количественное содержание — заданием.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

−     выработка стратегии завершается установлением общих направлений деятельности, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций организации;

−     стратегия должна применяться для разработки долгосрочных проектов путем сокращения вариантов поиска условиями стратегии;

−     необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым результатам;

−     успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. При формулировании стратегии приходится использовать обобщенную и неполную информацию, которая уточняется в процессе реализации, поэтому необходимо постоянно контролировать промежуточные результаты и корректировать ход конкретных мероприятий.

Принципы стратегического управления

Принципы стратегического менеджмента — основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных  условиях внешней среды, должна  обладать единством целей, интересов  и принципов управления.

2. Научность. Применение  достижений системного, ситуационного  походов к управлению, науки о  человеческом поведении. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты  развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии  организации строится исходя  из имеющихся ресурсов и нацелена  на превышение результатов над  затратами в определенном плановом  периоде.

5. Подчиненность личных  интересов общим. Интересы, одного  работника или группы работников  не должны превалировать над  интересами организации.

6. Оптимальные пропорции  между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно  составленные планы и совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла без желания  исполнителей выполнять свои  обязанности. Мотивация — это  процесс побуждения человека  к деятельности для достижения  личных целей или целей организации. Создание внутреннего побуждения  к действиям — это результат  взаимосвязи целой совокупности  потребностей, которые постоянно  меняются. Для того чтобы правильно  мотивировать труд работников, необходимо  определить их потребности и  найти способ удовлетворения  этих потребностей через хорошую  работу.

8. Разделение труда нацелено  на выполнение работы, большей  по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения  числа задач, на решение которых  должны быть направлены внимание  и усилия.

9. Корпоративность обеспечивает  гармонизацию интересов всего  персонала организации, а гармония  интересов в свою очередь способствует  достижению намеченных организацией  целей.

Глава I Теоретические основы стратегического менеджмента

Методы стратегического анализа

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.

SWOT анализ - аббревиатура  английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в  виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа  внутренней и внешней среды, выявления  ключевых факторов успеха, социальных  аспектов строится четырёх клеточная  матрица. Клетки её заполняются  соответствующими данными. Полученные  данные позволяют сформировать  стратегию предприятия, которая  закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному  этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются   соответствующие   стратегии.   Наработаны   типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица МакКинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Подробно метод рассмотрен в (12).

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.  

 

Анализ ситуации по слабым сигналам и оценка рисков.

Методика анализа ситуации по слабым сигналам даёт рекомендации по установке контрольных точек, определяет или устанавливает уровни нестабильности, осведомлённости.

Предусматриваются варианты реакции на сигналы.

Оценка рисков и управление ими . Риск рассматривается как возможность потерь в виде убытков, упущенной выгоды или как степень нестабильности, непредсказуемых исходов.

Проводится качественный и количественный анализ рисков. При качественном анализе выявляются факторы, зоны опасности, виды рисков.

Количественный анализ использует методы аналогий, Монте-Карло, экспертные, анализа чувствительности (что..., если...), сценариев.

Анализ отклонений.

В   комплексе   аналитических   работ   на   предприятии   анализ отклонений   играет   весьма   существенную   роль.   После   разработки системы целей, выбора стратегий и рассчитанных на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необходим контроль. В идеале он должен сопровождать каждый процесс и быть непрерывным. На практике он реализуется выборочно для наиболее значимых и существенных процессов с допустимой периодичностью. Выводы о степени реализации планов и бюджетов делают посредством анализа отклонений числовых и/или качественных показателей в принятой на предприятии системе.  

Различают абсолютные и относительные показатели. В экономической и других предметных областях имеется проблема знака отклонения. Иногда снижение значения показателя означает "хорошо" и наоборот. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например рост прибыли и убытков.

Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего.

Кумулятивное отклонение получаем  при  сравнении  значений показателей, полученных нарастающим итогом.

Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат, когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI .

В процессе анализа выявляются места и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок (12), которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных. Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования.

Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР и аналитиков явлений ведётся с использованием методов интеллектуального анализа (см. раздел 5.3). Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Исследование ретроспективы ведётся в интересах извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу. 

Анализ полей бизнеса

Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм. Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance .

Бенчмаркинг

Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов