Разработка стратегии развития ООО «Компания СТКЛ»

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить  политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это  то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе  потребностей клиентов определенного  сегмента рынка. То есть должна в своих  намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.[4]

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего.

Основные составляющие успешного  выполнения стратегии:

-цели стратегии и планы  доводятся до работников с  тем, чтобы достичь с их стороны  понимания того, к чему стремится  организация, и вовлечь в процесс  реализации стратегии;

-руководство своевременно  обеспечивает поступление всех  необходимых для реализации стратегии  ресурсов, формирует план осуществления  стратегии в виде целевых установок;

-в процессе реализации  стратегии каждый уровень руководства  решает свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.[12]

Выводы по главе:

В первой главе курсовой работы рассматриваются вопросы о сущности стратегического управления, его ключевые понятия и основы разработки стратегии. Подводя итоги можно отметить, что в последнее время резко возросло значение стратегического управления. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к этому. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности. А процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от различных ее факторов.

 

 

 

2. Разработка стратегии развития ООО «Компания СТКЛ»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 

Строительная компания ООО  «Компания СТКЛ» ( г.Калининград, ул.Генделя,14, 236000) успешно функционирует на строительном рынке Российской Федерации с августа 2008 г., имеет лицензии на все виды проектных и строительно-монтажных работ по всей территории Российской Федерации. ООО «Компания СТКЛ» с применением новейших строительных материалов и технологий, прошла путь от ремонта небольших объектов до комплексной реконструкции зданий с изменением их функционального назначения. Компания на высоком профессиональном уровне осуществляет полный спектр работ и услуг по капитальному строительству и реконструкции зданий.

Предметом деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Компания СТКЛ» является:

· строительство зданий и  сооружений;

· монтаж инженерного оборудования, зданий и сооружений;

· производство отделочных работ;

· оптовая торговля строительными  материалами и санитарно-техническим  оборудованием.

Конкурентные преимущества предприятия:

· высокое качество работ;

· сдача объектов в срок;

· квалифицированные, опытные  сотрудники с высшим и специальным  образованием, специализированные бригады;

· комплексные услуги (от разработки дизайн проекта до ввода  в эксплуатацию);

· гибкая ценовая политика;

· возможность предоставления рекомендаций и показа живых объектов;

· использование передовых  технологий;

· использование качественных материалов для ремонта и отделочных работ;

· гарантийные обязательства.

На сегодняшний день строительная компания «Компания СТКЛ» - стабильное и динамично развивающееся предприятие, имеющее развитую структуру, необходимую для проведения всех строительных работ от этапа создания проектно-сметной документации до сдачи объекта в эксплуатацию с последующим гарантийным сопровождением.

Коллектив компании состоит  не просто из высококлассных профессионалов, но из людей увлеченных, любящих  свое дело. В структуре строительной компании есть все необходимые службы для ведения больших и сложных  объектов. Такая структура позволяет  успешно и качественно выполнять  работы одновременно на нескольких объектах.

Численность предприятия  составляет 55 человек.

После проведения анализа  финансово-хозяйственной деятельности можно прийти к следующим выводам:

1. Валюта баланса увеличился  более чем в 3 раза. Основную  долю в имуществе предприятия  составляют оборотные активы, которые  на начало периода составляют 99,4%, а на конец периода - 99,9%. В оборотных активах основную  часть занимают сырье и материалы,  которые на начало периода  составляют 21,3%, на конец периода  - 24,1%. В внеоборотных активах существенно  снизились основные средства  на 31 тыс. руб. или на 54,4%. На  начало периода основные средства  составили 57 тыс. руб. (0,6%), на конец  периода - 26 тыс. руб. (0,1%). В составе  оборотных активов произошло  существенное увеличение затрат  в НЗП (ТР=152), готовой продукции  (ТР=535), материалов (ТР=362,3). Причиной  увеличения запасов может быть  повышение цен на материалы,  сырье и т.д., необходимость увеличения  страховых запасов. Это связано  с тем, что увеличились запасы  сырья и материалов. Дебиторская  задолженность увеличилась более  чем в 5 раз. Краткосрочные финансовые  вложения составляют значительную  долю внеоборотных активов. На начало периода они равны 2045 тыс. руб., на конец периода - 2755 тыс. руб.

2. В источниках имущества  при незначительном уменьшении  собственного капитала, снизилась  значительно (на 12,2%) его доля в  общих пассивах и является  достаточно низкой (3,6%).

Предполагается, что в  отчетном периоде, как и в базисном периоде вся чистая прибыль предприятия  направлялась на восполнение собственного капитала, поэтому уменьшение нераспределенной прибыли в отчетном периоде - следствие  уменьшения чистой прибыли за тот  же период.

Заметные изменения произошли  в структуре заемного капитала: во-первых, в отчетном периоде предприятие  воспользовалось долгосрочными  кредитами для наращивания основного  средства; во-вторых, воспользовались  также краткосрочными кредитами - объем  краткосрочных кредитов и займов стал составлять 3074 тыс. руб., долгосрочных кредитов и займов - 1417 тыс. руб. Кредиторская задолженность выросла более  чем в 3 раза.

В целом анализ показывает, что баланс данного предприятия  не имеет «больных» статей.

3. Результат коэффициента  абсолютной ликвидности на начало  периода не удовлетворяет установленным  нормам, следует считать, что данное  предприятие на начало и конец  периода не в состоянии погасить  достаточную часть краткосрочной  задолженности на дату составления  баланса, но на конец периода  значение коэффициента является  нормативным.

4. Срочная ликвидность  на начало и конец периода  ниже установленного ограничения.  Следовательно, суммы наиболее  ликвидных и быстрореализуемых  активов у предприятия недостаточно  для покрытия его краткосрочных  обязательств. И краткосрочная задолженность  не будет погашена в полной  мере в течение краткосрочных  поступлений на счета предприятия.

5. Величина коэффициента  текущей ликвидности удовлетворяет  ограничению. Это свидетельствует  о том, что общей суммы оборотных  средств у данного предприятия достаточно для обеспечения платежеспособности.

6. Динамика коэффициента  собственности отрицательная, значения  значительно ниже норматива. Увеличение  коэффициента финансовой зависимости  свидетельствует о привлечении  заемного капитала для финансирования  долгосрочных пассивов. Увеличение коэффициента маневренности собственных средств является положительным моментом, он свидетельствует об увеличении оборачиваемости собственного капитала. Динамика всех коэффициентов оборачиваемости положительная, кроме коэффициента оборачиваемости активов и оборачиваемости дебиторской задолженности. Рост коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности связан с уменьшением кредиторской задолженности в конце периода. Увеличение коэффициента оборачиваемости материально-производственных запасов свидетельствует об уменьшении длительности производственного цикла.

Оборачиваемость запасов  на начало периода составила 529 дней, а на конец периода 420 дней, оборачиваемость  уменьшилась на 109 дней, темп прироста уменьшился на 20,6%. Оборачиваемость  дебиторской задолженности увеличилась  по сравнению с началом периода  на 162 дня, оборачиваемость кредиторской задолженности уменьшилась по сравнению  с началом периода на 23 дня. Операционный цикл характеризует время, в течение  которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.

 

2.2  Разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия

 

После проведения анализа  деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции  маркетинговых планов. На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия:

- проведение стратегического анализа методом SLEPT-анализа и SWOT-анализа.

- разработка стратегии развития предприятия на 2013-2015 гг.

- разработка маркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж

- загрузка производственных мощностей, увеличение объема продаж на 10%, снижение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж

- расширение рынков сбыта продукции, выход на новые рынки

- снижение и контроль величины дебиторской задолженности и недопущение роста задолженности.

Далее был проведен анализ конъюнктуры рынка.

Степень активности рынка  определяется путем изучения рыночной конъюнктуры, которая характеризует  конкретную экономическую ситуацию, сложившуюся на рынке на данный момент или за ограниченный отрезок времени. Конъюнктура рынка имеет четыре отличительные черты: динамичность, пропорциональность, вариабельность и  цикличность. Соответственно выдвигается  столько же концептуальных задач  конъюнктурного анализа:

· анализ динамических закономерностей, тенденций;

· пропорциональность развития;

· анализ устойчивости рынка, его колеблемость в статике и  в динамике;

· анализ повторяемости развития рынка, выделения циклов.

SLEPT-АНАЛИЗ положения ООО  «Компания СТКЛ»

После проведения SLEPT-анализа  были выявлены оценки, характеризующие  реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической  сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет политическая сфера (хотя и  не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства. Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением. Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии строительного бизнеса Республики Татарстан. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается практически самой низкой оценкой, что выявляет очевидные проблемы для строительного бизнеса со стороны правовой защищенности.

SWOT-АНАЛИЗ ООО «Компания СТКЛ»

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению  с конкурентами, определив возможности  и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ. И на основе информации о внешней  и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно  сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые  предприятию необходимо незамедлительно  достигать с учетом своих преимуществ  и недостатков для увеличения объемов реализации:

1) использовать свои преимущества  на основании положения на  территории в полную меру в  сфере реализации;

2) расширить сферу услуг,  как стратегического канала, в  целях получения повышенной прибыли;

3) внедрить новые услуги  по покраске профиля;

4) повысить квалификацию  рабочих;

5) изучить рынок потребителей  и их потребности;

6) разработать гибкую  ценовую политику.

На основании проведенного анализа внутренней и внешней  среды предприятия, анализа сильных  и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми нам надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия:

- разработать стратегию развития предприятия на 2013-2015 гг.;

- разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж;

- высвобождение новых производственных мощностей, уменьшение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;

- контроль величины дебиторской задолженности и недопущение просрочки;

- разработка системы вознаграждений и поощрений персонала.

 

2.3 Выбор и детализация стратегии развития ООО «Компания СТКЛ»

 

Основываясь на результатах  проведенного стратегического анализа, а также анализа конкурентной позиции предприятия, я полагаю, что наиболее логичным для рассматриваемого предприятия будет выбор стратегии  фокусирования по ряду причин:

1. при постоянно растущих  ценах на строительные материалы  добиться снижения себестоимости  готовой продукции становится  невозможным;

2. отсутствие фирмой возможности  выйти на широкий спектр рынка;

3. малое количество соперников, пытающихся специализироваться  в том же рыночном сегменте.