Разработка стратегии развития ОАО «Донинтурфлот»

 

________________

²Таблица составлена студентом в соответствии с информацией, полученной из разговора с финансовым директором.

1. Факторы стабильности обстановки – характеристика отрасли.
1. Технологические изменения.  Отрасли существует технологический застой, практически нет нововведений и изменений, однако всё же существуют изменения связанные с увеличением экономии.
2. Темпы инфляции. Высоки, поскольку к темпам инфляции по России ещё прибавляется рост цен на топливо, которое за год подорожало более чем на 50%.
3. Изменчивость спроса. Здесь играет роль сезонность спроса, однако, в общем спрос достаточно стабилен.
4. Диапазон цен конкурентных продуктов. Практически все фирмы устанавливают близкие цены.
5. Препятствия для входа на рынок. Множество, так как для входа требуется не только крайне большое количество денег (один старый корабль обойдётся более чем в 16 млн.), но и различные государственные разрешения. Кроме того уже удовлетворены практически все уровни спроса.
6. Давление конкурентов. Не большое присутствует некоторая конкуренция, однако организации больше сотрудничают, поскольку в сущности у каждой своя ниша на рынке.
7. Ценовая эластичность спроса. Спрос не гибок. Присутствует давление со стороны иностранных компаний, так как туры не продаются напрямую, а через иностранные тур фирмы.
2. Факторы конкурентных преимуществ – внутриорганизационная характеристика.
1. Доля рынка. Большой объём рынка.
2. Качество продукции. Идут постоянные улучшения и нововведения связанные с большей экономией.
3. Жизненный цикл продукта. Зрелость переходящая в старость.
4. Цикл замены продукта. Нечем заменить.
5. Лояльность покупателей. Достаточно сильна. Так как нет альтернативы водному транспорту. Если кто-то любит подобные туры, он будет пользоваться.
6. Использование мощностей конкурентами. Точно так же как и в рассматриваемой организации.
7. Вертикальная интеграция. Разрастаются выходы на международный рынок. Уже есть выходы на прямую в Париж и Вену.
3. Факторы промышленного потенциала – отраслевая характеристика.
1. Потенциал роста. Есть развитие рынка. Покупаются корабли, которые были когда-то выкуплены олигархами, незнающими, что с ними делать.
2. Потенциал прибыли. Низкая эластичность, возрастающие убытки.
3. Финансовая стабильность. Средняя.
4. Уровень технологии. Есть требования к навыкам для диагностики работы двигателей, проведения кораблей по тяжёлым участкам и так далее.
5. Степень использования ресурсов. Максимальная экономия.
6. Капиталоинтенсивность. Достаточно большая, есть куда вкладывать.
7. Лёгкость выхода на рынок. Достаточно сложно.
8. Использование мощностей. Здесь играет роль сезонность. Однако некоторые корабли сдаются под гостиницы не в сезон.
4. Факторы финансового потенциала – внутриорганизационная характеристика.
1. Прибыль на вложения. Низкая, есть гос заказ на услуги, которые являются убыточными, соответственно надо покрывать эти убытки.
2. Финансовая зависимость. Большинство займов – внутренние. Соответственно, высокая степень независимости.
3. Ликвидность. Организация способна отвечать по своим обязательствам.
4. Имеющийся капитал. Больше объёма основных средств, существуют вложения в ценные бумаги.
5. Поток средств. Не сильный.
6. Лёгкость ухода с рынка. Тяжело, так как некому продать основные средства.
7. Риск предприятия. Всегда есть риски, однако они не сильно высоки.

 

      Таким образом можно составить  график, характеризующий положение  организации в отрасли, по средним значениям.

График 1 – Положение организации на рынке³

      Таким образом, организация попала в нижний, правый квадрат, что означает конкурентное её состояние. Оно характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведёт поиск финансовых ресурсов.

³График составлен на основе методологии описанной в книге института профессиональных управляющих АССА «Управление предприятием». Высшая школа экономики, 2007 год. – стр. 27

2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

     2.1 Стратегии развития организации

     Выбор стратегии

     Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор  альтернативы.

     Процесс выбора стратегии:

     1.   Анализ текущей стратегии.

     2.   Анализ портфеля продукции компании.

     3.   Выбор стратегии фирмы.

     4.   Оценка выбранной стратегии.

     Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать  при оценке текущей стратегии:

     Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности;

     -     общий характер и направление  деятельности компаний за текущий период; возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.

     Внутренние: - цели компании;

     критерии  распределения ресурсов внутри компании;

     оценки  существующих рисков и отношение  к ним со стороны руководства;

     -     уровень и масштабы усилий, направленных  на НИОКР;

     -     стратегии отдельных функциональных  подразделений.

     Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений. Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегические хозяйственные подразделения.

     Эти понятия идентичны.

     Стратегическое  хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

     Нельзя  заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

     Этапы анализа портфеля:

     1.  Отбор уровней для проведения  портфельного анализа (продукт,  потребность, сегмент).

     2.    Фиксация единиц анализа.

     3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

     4.   Построение модели для формализованного  анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

     5.  Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений:

     определение сценария с помощью экстраполяции;

     изменение на основе благоприятного изменения  внешней среды;

     -    изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды; наиболее показательный вариант развития.

     Параметры формализованных моделей, которые  рекомендуется рассмотреть:

     включает  ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях;

     имеется ли в данном портфеле достаточное  количество подразделений, генерирующих доходы;

     -    насколько уязвим данный портфель  в случае проявления негативных  тенденций; велико ли количество  стратегических единиц, слабых в  конкурентном отношении.

     Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми противниками. Центральным вопросом при этом является: как организация получит это преимущество? Портер (1985) дает некоторые вероятные ответы на этот важный вопрос, приводя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются:

• лидерство по затратам
• дифференциация
• сосредоточение

     Рассмотрим каждую из них.

     Лидерство по затратам.

     Задачей здесь является добиться лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

     Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткий конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.

     Индивидуализация.

     Здесь задачей является дифференциация продукта/услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и т.п.

     Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.

     Сосредоточение.

     В данном случае задачей является концентрация на конкретной группе или сегменте, или географическом рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию.

     Эффективная реализация любой из этих стратегий обычно требует отдачи от всей организации и, как указывают Роу и др. (1989), выбор общей стратегии должен основываться на анализе преимуществ и недостатков организации относительно ее конкурентов. Роу и др. (1989) далее подчеркивают, как общие стратегии Портера могут быть связаны с матрицей SPACE, которая рассматривалась ранее. Они полагают, что SPACE может быть использована для определения стратегического положения организации, а также оказания помощи стратегу в определении соответствующей конкурентной стратегии.