Разработка стратегии развития многопродуктового диверсифицированного холдинга

 

                                                                          (6)   

 

                                   В                                                    (7)      

 

 

 При  θ =1 Вi1= В0 + ∆Вi1, В1i1 = В10 + ∆В1i1,                                          (8) 

где    Кiθ – средняя  норма  прибыли, которая зависит как от  i-ой     элементарной стратегии, так и от θ-го года арбитражного периода;

         К1iθ -  средняя норма прибыли в тракторном секторе (задается в табл.2);

         К2iθ – средняя норма прибыли в прочих производствах (задается в 

                   табл.2);

       Вiθ  –  выручка компании в θ-ом  году для  i-ой стратегии;

        Вi,θ-1–выручка компании в (θ-1)-ом году для  i-ой стратегии;

        В1iθ –выручка в тракторном производстве в θ-ом году для i-ой стратегии;

        В2iθ –выручка в прочих производствах компании в θ-ом году для i-ой

                 стратегии;

        В0   – выручка компании в базисном году  (перед введением 

                 арбитражного управления) (задается  во 2-ом столбце табл.2);         

        В10 - выручка в тракторном секторе компании  в базисном году

                 (задается  во 2-ом столбце табл.2.);         

       ∆Вiθ-  приращение выручки компании в  θ-ом году для  i- ой 

                 стратегии (берется  из табл.1);          

       ∆В1iθ  -     приращение  выручки в тракторном секторе компании в θ-ом

                 году для  i- ой стратегии (берется  из табл.1);

          К2 -  средний коэффициент налогообложения; К2=0,35,

 

          К3 -  доля чистой прибыли, забираемая компанией от бизнес-единиц;

                  К3=0,33.

 Рассчитанные  по формулам (6) и (7) выручки, а также  прибыль  π вносятся в табл.2.

 

Выбор целесообразной стратегии

Рассмотрим из табл.6 вариант 3. В этом варианте кредиторская задолженность  компании составляет  З = 180 млн.р. Требуется подобрать такую антикризисную стратегию  из заданных, которая смогла бы в течение трех лет  погасить эту задолженность  и обеспечить максимально возможную выручку в тракторном секторе компании. При этом должно быть выполнено условие (2)

1. Делается  первый пробный  выбор целесообразной  антикризисной стратегии. С учетом  табл.2 рассматриваются  стратегии  3 , (3+7), (3+8).

Стратегия  3. Величины В13θ, В23θ, В3θ  рассчитываются по формулам (5),(6),(7):

В131 = 200           В231 = 150       В31 = 350

В132 = 550           В232 = 540       В32 = 1090

В133 = 900           В233 = 930       В33 = 1830

 Величины  К3θ рассчитываются  по формуле (4).

 При этом величины  К13θ и К23θ  берутся  из табл.2.

         К31 = (200/350) х 0,2 + (150/350)х0,4 = 0,28

         К32 = (550/1090) х 0,2 + (540/1090)х0,5 = 0,37

         К33 = (900/1830) х 0,2 + (930/1830)х0,6 = 0,4     

              Погашающая  часть прибыли π3 рассчитывается по формуле (3):

π3= π31+ π32+ π33=0,65·0,33[350·0,28+1090 · 0,37+1830·0,4] =257 млн.р.

Суммарная  выручка за три года равна

          В3 = В31 + В32 +В33 = 350 +1090 + 1830 = 3270 млн.р.,

а   суммарная выручка  в тракторном секторе  равна

          В13 = В131 + В132 + В133 = 200  + 550  + 900  =  1650 млн.р.,

     Но по условию  (2) стратегия 3  не проходит, т.к. 257 < 200 + 60 +100

Переходим к стратегии  6.

Стратегия 7. Расчет величин В17θ, В17θ, В17θ:

   В17,1 = 200        В27,1  = 150              В7,1 = 350

   В17,2 = 200        В27,2 = 905         В7,2 = 1105  

   В17,3 = 900      В27,3 = 960         В7,3 = 1860

           Расчет  величин К7,θ:

           K7,1 = 200·0,2/350 + 150·0,4/350 = 0,28

 K7,2 = 200·0,2/1105+ 905·0,5/1105 = 0,44

 K7,3 = 900·0,2/1860 + 960·0,6/1860 = 0,41

 

Расчет погашающей части  прибыли π7:

Π7 = 0,21[350∙0,28+1105∙0,44+1860∙0,41] = 279 млн.р.

По условию (2) стратегия 7 не подходит, т.к. 279 < 180 +100+60+40.

Суммарная выручка в тракторном секторе равна

В17 = В17,1+ В17,2+ В17,3 = 200 + 200 + 900 = 1300 млн.р.

 

Стратегия 8.  Расчет величин В110θ, В110θ, В110θ:

   В18,1 = 200        В28,1  = 150              В8,1 = 350

   В18,2 = 690       В28,2 = 540         В8,2 = 1300  

   В18,3 = 1180      В28,3 = 930         В8,3 = 2250

           Расчет  величин К10,θ:

           K10,1 = 200·0,2/350 + 150·0,4/350 = 0,28

 K10,2 = 760·0,2/1300 + 540·0,5/1300 = 0,32

 K10,3 = 1320·0,2/2250 + 930·0,6/2250 = 0,36   

Расчет погашающей части  прибыли π10:

π10 = 0,65∙0,33[350∙0,28+1300∙0,32+2250∙0,36] = 278 млн.р.

По условию (2) стратегия 8 не подходит, т.к. 278 < 200 +60+100+30.

Суммарная выручка в тракторном секторе равна

В18 = В18,1+ В18,2+ В18,3 = 200 + 760 + 1320 = 2280 млн.р.

Рассчитаем стратегии  (3+7) и (3+8).

π3+7  = π3+ (π7 – π1) = 257 + (279 – 82) = 454.

С3+7 = С3 + С7  = 60 + 100 +40=200.

В13+7 =В13+(В17 – В11) = 1650 + (1300 - 600) = 2350.

Условие (2) выполняется: 

454 > 180 + 140.

Значит,  стратегия  3+7 может быть использована для развития холдинга.

Рассмотрим также стратегию  3 + 8.

π3+8  = π3+ (π8 – π1) = 257 + (278 – 82) = 453.

С3+8 = С3 + С8  = 60 + 100 +30.

В13+8 =В13+(В18 – В11) = 1650 + (2280 - 600) = 3330.

Условие (2) выполняется: 

453 > 200 + 190.

 

Таким  образом,  стратегия  (3+8)  также приемлема  как стратегия развития.

 

Составим таблицу для применения метода агрегированного критерия при двухкритериальной оптимизации.

 

Таблица 7

i (номер стратегий)	ω1i	ω2i
3       3+8       3+7		р1·р6·р3=0,8·0,65·0,6= 0,31     р1·р3·р10 = 0,8 ·0,6·0,7 = 0,34                     = 1    р1·р3·р7 = 0,8 ·0,6·0,95 = 0,46                     = 1

 

 

Из таблицы следует, что наиболее целесообразной стратегией  развития является стратегия 3+8, которой соответствует наибольшее значение агрегированного критерия.

 

 

Описание  целесообразной стратегии с позиций стратегического анализа  (для рассмотренного примера)

Описание комплексной стратегии (3+8) представляет собой описание следующего комплекса элементарных  стратегий:

•  создание антикризисной команды менеджеров;

•  создание диверсифицированного многопродуктового

   холдинга;

•  активизация венчурной деятельности;

•  проникновение на все возможные сегменты тракторного рынка;

•  создание лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду  потребителям.

Основной принцип описания  выбранной целесообразной

антикризисной стратегии: стратегия разбирается настолько подробно, чтобы стало понятно, каким образом могут быть получены исходные данные, позволяющие оценить эту стратегию. Стратегии, представленные  в табл.1, в качестве основной характеристики  имеют выручку. Значит, эти стратегии должны описываться таким образом, чтобы стал понятен механизм изменения выручки или ее компонентов – цены и объема продукции под влиянием особенностей рассматриваемой стратегии.

Описание этой комплексной стратегии должно соответствовать

следующему плану:

1. Расширенное формулирование заданной для рассматриваемого варианта перспективной цели развития холдинга;
2. Характеристика элементарных стратегий, входящих в комплексную стратегию, их взаимосвязь и взаимозависимость;
3. Показ механизма влияния мероприятий, входящих в элементарные стратегии, на выручку в тракторном секторе или на прибыль в целом по холдингу.
4. Синергизм;
5. Влияние на социально-психологический климат;
6. Устойчивость к будущим проблемным ситуациям.

         Расширенная  цель применения комплексной  стратегии (3+8) 

      Такой целью является стремление рассматриваемой фирмы не только скорейшим образом выйти из кризисной ситуации и погасить кредиторскую задолженность, но и занять устойчивое положение на Российском тракторном рынке. Это означает, что фирме надо завоевать весомые доли на всех  возможных  сегментах этого рынка. Однако нужен единый показатель, оценивающий в комплексе степени достижения этих локальных целей.

         Таким критерием  является выручка в тракторном  секторе фирмы за период арбитражного  управления, агрегированная с критерием  риска.

        Характеристика элементарных стратегий, входящих в комплексную стратегию, их взаимосвязь и взаимозависимость.

        Логика любых  преобразований производственной  фирмы такова, что для разрешения  сложной проблемной ситуации необходимо разработать проект выхода из нее, а значит, прежде всего,  должен быть создан коллектив менеджеров для разработки этого проекта, возглавляемый либо топ -менеджером, либо привлекаемым внешним управляющим (арбитражным управляющим). Это как раз и есть антикризисная команда менеджеров (или реинжиниринговая  команда). Затем начинается формирование самого проекта, в котором как разделы будут присутствовать четыре  другие из перечисленных выше элементарных стратегий.

После завершения проекта начинается создание  многопродуктового

холдинга  на базе изменения модели бизнеса. Это главное оргструктурное преобразование, в результате которого возникает множество самостоятель-ных в хозяйственном отношении производственных фирм, создающих в ускоренном темпе разнообразную народнохозяйственную продукцию и продающих ее на соответствующих сегментах рынка. Существенная доля прибыли, получаемой этими фирмами, аккумулируется в фонде развития холдинга.  Это и есть главное следствие нового экономического механизма.

Важными  разделами   завершенного проекта является описание стратегии активизации венчурной деятельности и стратегии проникновения  на все возможные сегменты тракторного рынка.  Однако  их внедрение очень существенно сдвинуто  во времени по отношению к созданию холдинга, т.к. их  внедрение более длительно, чем создание фирм в нетракторном секторе. Кроме того, финансирование этого внедрения зависит от темпа нарастания прибыли, зарабатываемой нетракторным сектором холдинга.

Стратегия  активизации венчурной  деятельности должна разрабатываться одновременно со стратегией создания холдинга и с упреждением по отношению к разработке  стратегии проникновения на все  тракторные рынки, т.к. венчурный процесс  достаточно длителен и требует многочисленных  обсуждений  рождающихся инноваций комплексными  комиссиями, включающими в себя  специалистов – проектировщиков нового товара, маркетологов, оценивающих  возможности рынка и конкурентоспособность  новых  товаров.

Завершающим разделом проекта вывода рассматриваемой фирмы из кризисной ситуации является описание лизинговой системы  сдачи тракторной техники в аренду потребителям как важнейшего инструмента, стимулирующего рост продаж  тракторной техники.

Рассмотрим мероприятия, входящие в перечисленные элементарные стратегии.  Они берутся из описания  элементарных стратегий в курсе лекций, литературе  или  Интернете с указанием последовательности их реализации во времени и взаимозависимости друг от друга.

1. Создание антикризисной команды менеджеров:

• Поиск топ-менеджера или внешнего управляющего, обязательно 

  обладающего следующими качествами:

- репутацией;

- глубоким  знанием экономики, тракторной отрасли;

- умением  брать на себя ответственность;

- менеджерским  профессионализмом;

- видением  перспективы;

- умением  выстраивать нормальные отношения  с властью;

- умением  организовать «команду»;

•  Создание первичной группы единомышленников для формирования

   концепции выхода из кризиса  и дальнейшего развития;

•  Создание групп менеджеров по основным направлениям преобразований

   (создание холдинга, повышение качества маркетинга для всех  фирм,

   венчурная  деятельность, совершенствование управления, управление

   кадрами  менеджеров – увольнение, поиск и прием на работу).[ Курс лекций по СМ, пп. 9.1-9.4]

2. Создание  на  базе компании диверсифицированного многопродуктового холдинга:

• Формирование экономического механизма холдинга;

• Формирование аппарата управления холдингом  (функциональной структуры и оргструктуры).

Первое мероприятие требует пояснений.

Экономический  механизм управления холдингом представляет собой комплекс административных  и юридических рычагов воздействия холдинга на дочерние фирмы, ограничивающий  их хозяйственную самостоятельность. В то же время этот механизм обеспечивает разностороннюю помощь холдинга этим фирмам, особенно в части товарной политики, маркетинговых исследований и разработки технологий производства новых товаров. Основными  положениями, реализующими этот экономический механизм, являются:

•  при образовании дочерней фирмы основные фонды ее вносит холдинг как   100% уставного капитала, что уменьшает риск децентрализации в процессе функционирования дочерней фирмы;

•  На дочернем предприятии создается наблюдательный совет во главе с

    представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам и по управлению акционерной собственностью;

•  Создается также координационный совет, возглавляемый исполнительным

директором холдинга и регулирующий работу наблюдательных советов;

•  С каждой дочерней фирмой заключается договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. В договоре также фиксируются услуги, предоставляемые фирме НТЦ холдинга, его маркетинговой службой и отделом качества.

В соответствии с договорами, заключаемыми холдингом с дочерними фирмами, часть прибыли отчисляется холдингу. Она идет на погашение кредиторской задолженности, на содержание служб холдинга, на развитие дочерних  фирм основного производства, дающих в первые годы восстановительного периода очень небольшую прибыль. Такая помощь основному производству позволит ему перестроится на новые модификации выпускаемых изделий, диктуемых спросом рынка, и обеспечит постепенный рост выручки и прибыли у фирм основного производства. [ Курс лекций по СМ, п.9.5;]