Разработка стратегии предприятия с использованием свот анализа

Общая мощность первичной  переработки всех НПЗ Роснефти, включая  мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти  в год, а загрузка мощностей в  2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

Помимо нефтедобычи и  нефтепереработки, Роснефть владеет  крупной сетью автозаправочных  станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и  другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий  научный потенциал в области  добычи нефти, аккумулированный компанией  на базе многочисленных научно-исследовательских  и проектных институтов. С точки  зрения коммерческого использования  накопленная научная база позволяет  Роснефти самостоятельно разрабатывать  крупные проекты по добыче без  привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и  Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А  собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях  используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается  получать добавленную стоимость  от поставок природного газа на собственные  электростанции. Это существенно  ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует  поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди  лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем  международным стандартам. Официальный  интернет-сайт Роснефти предоставляет  подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской  отчетности, так и по международным  стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической  безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом  директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента  компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит  почву для смены менеджмента  Роснефти, что, по мнению экспертов  Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером  по рентабельности. Результаты первого  квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для  остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить  производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось  выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние  годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля. [см. 29, с 5-7]

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ НК Роснефть (рис. 2.1).

Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели  внешние условия, предоставляющие  определенные возможности, но и несущие  отрицательные факторы.

Таблица 5- SWOT-анализ.

2.3 Портфельный анализ. Матрица БКГ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение  ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений  деятельности (с точки зрения максимального  потенциального дохода предприятия  в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе  мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

Таблица 6 – Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов

Из матрицы видно, что  сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так  как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся  так называемые «Собаки». Они имеют  слабые перспективы роста, отстающие  позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам  БКГ рекомендует применять стратегию  сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант  может принести наибольшие выгоды.

На основе приведенных данных составим матрицу БКГ,которая приведена ниже. Размер окружностей,обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Рис. 1 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 – топочный мазут, 2 – дизельное топливо, 3 – авто бензины, 4 – сжиженные углеводородные газы

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений  в матрице. Они находятся в  квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные  подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован  на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в  трудных детей, из которых могут  вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании  притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и  защиты рыночных позиций дойных коров  в течение всего периода, когда  они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более  высокий темп роста спроса, чем  авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как  в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее  внимание, так как возможно его  перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и  перспективы роста. От таких продукций  зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду  низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

         3. Стратегический подход к управлению в ОАО «НК Роснефть»

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости.ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Таблица 7 - Стратегические альтернативы

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия  компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей  рынка захватчиков ресурсов - молодых  звезд. Таким образом, благодаря  средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно  перевести топочный мазут в категорию  «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком  случае этому продукту следует уделять  большее внимание, так как он легко  может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами  на ликвидацию, если: 1) они не могут  поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных  средств; 2) требуемое от материнской  компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех  пор, пока они вносят соответствующий  вклад в деятельность фирмы в  целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств  и приемлемый средний уровень  прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице  БКГ, тем очевиднее, что она связывает  активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ  рекомендует применять в отношении  таких «Собак» стратегию сбора  урожая. Если использование такой  стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена  из состава портфеля.