Разработка стратегии предприятия с использованием свот анализа

При выполнении указанных  гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака»

 

 

 

 

 

Таблица 1- Матрица БКГ

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая		Малая
Высокий	«Звезды»		«Проблемы»
Низкий		«Дойные коровы»	«Собаки»

Выбор эффективных стратегий  при использовании матрицы БКГ  зависит от того, насколько реализуются  указанные выше гипотезы.

«Дойные коровы» (медленный  рост/высокая доля): товары, способные  дать больше денег, чем требуется  для поддержания их доли рынка. Главная  роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для  поддержки остальных категорий  товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая  доля): самая неприятная позиция  на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому  имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости  и упрямства, в бесплодной надежде  на чудесное обратное превращение в  «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Проблемы» (быстрый рост/малая  доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это  самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых  относительно низка, но темпы роста  высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все  же имеют шансы на успех, поскольку  рынок еще расширяется. Долго  оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам  финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая  доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности  дают значительные прибыли; по мере роста  рынка сменяют предыдущих «дойных  коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    2. Анализ производственно-экономической деятельности  ОАО «Роснефть»

2.1Стратегические ресурсы ОАО «Роснефть»

Оценка стратегических ресурсов компании проводится с использованием балльной системы, в которой:

5 - наивысшая позиция,  очень высокая вероятность осуществления  возможности с использованием  соответствующего вида ресурсов;

4 - высокие возможности;

3 - средние возможности  или затруднение реализации возможности  с использованием ресурсов имеющегося  качества и количества;

2 - слабые или низкие  возможности;

1 - самая слабая позиция,  характеризующая отсутствие необходимых  ресурсов для осуществления возможности

Таблица 2- Оценка стратегических ресурсов компании

 

Возможности, составляющие стратегический потенциал предприятия	Ресурсы
	Финан-совые	Кадро-вые	Инфор-мацион-ные	Техни-ческие	Техно-логи-ческие	Управ-лен-ческие	Орга-низа-цион-ные
Возможности проведения макроэкономического  анализа в стране и за рубежом	4	4	4			4	4
Умение выявлять нужды, запросы  потенциальных потребителей	5	4	4			5	4
Способности реагирования на конъюнктуру рынка и принятия управленческих решений	5	4	4	5	5	5	5
Учет интересов заинтересованных лиц	4	5	5		4	4	4
Гибкость производства	4	4	4	5	4	4	4
Обновление продукции	4	4	4	5	4	4	4
Гибкость управления	5	5	5			4	4
Конкурентоспособность фирмы	5	5	4	5	5	5	5
Доля рынка	5	5		5	5	5	5
Инвестиционные возможности	5		4			4	4

 

По результатам составления  карты стратегических ресурсов можно  сделать вывод о том, что в  целом компания обеспечена достаточными ресурсами для осуществления  оперативной деятельности, для достижения поставленных целей, а также для  эффективного функционирования в условиях изменений. Наиболее сильные позиции  занимают финансовые, технические и  технологические ресурсы. Именно эти  ресурсы присутствуют в компании в том количестве и качестве, которое  необходимо для осуществления производственной деятельности в условиях нестабильности, изменения спроса и прочих факторов. Также сильную позицию занимают кадровые ресурсы, которым в компании уделяется огромное внимание (программы  кадрового резерва, обучения и т.д.). Развитию остальных ресурсов следует  также уделять внимание для того, чтобы у компании всегда была возможность  грамотно инвестировать собственные  средства, проводить политику, адекватную сложившимся условиям, оправдывать  доверие потребителей и заинтересованных лиц.

Матрица Ансоффа

	Рынки
	Старый рынок (рынок бензина, мазута, автомобильных масел)	Новый рынок (рынок бункерного топлива, рынок авиатоплива)
Товары	Старый товар (масла, бензин, мазут, дизельное топливо)	Модернизация и повышение  эффективности НПЗ, расширение фасовочных линий (для масел), реализация программы  расширения и модернизации терминалов, развитие розничной сети «олимпийского» формата (на трассах, ведущих к Сочи, и в самом городе).	Географическое расширение рынка, увеличение предложения выпускаемой  продукции на новых рынках.
	Новый товар (бункерное топливо, авиатопливо, топливо «ФОРА»)	Совершенствование товара с  целью увеличения продаж, улучшение  эксплуатационных свойств топлива.	Расширение ассортимента, укрепление позиций на новых рынках, увеличение объемов реализации.

Матрица Д. Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта.

В общем виде матрица Абеля  выглядит следующим образом:

Для удобства изобразим матрицу  Абеля для ОАО «Роснефть» в  виде

таблицы:

Таблица 4 – Матрица Абеля

Характеристика потребностей	Сегменты рынка (потребители)	Технологии
Качественное автомобильное  топливо и масла	Автовладельцы мира, автозаправочные  станции	В 2009 г. разработана программа  развития производства масел на предприятиях Компании, установка гидроочистки компонентов  базовых масел, оптимизация смешения масел, расширение фасовочных линий; установки  для производства высококачественных компонентов бензинов и дизельного топлива, установка гидроочистки керосина и дизельного топлива
Снабжение бункерным топливом	Морские и воздушные суда	Поточное смешивание (блендирование) - это полностью контролируемый процесс  смешивания двух компонентов с целью  получения высококачественного  судового топлива
Качественный мазут	Промышленные предприятия, предприятия теплоснабжения, флот, жилищно-коммунальное хозяйство	Нефтеперегонные установки, депрессорная присадка ВЭС-408 А для  понижения температуры застывания топочных мазутов
Авиационное топливное обеспечение	Авиакомпании и аэропорты  страны	Установки для производства высококачественных компонентов авиационного топлива

Поскольку авиатопливо и  бункерное топливо компания производит сравнительно недавно, то имеет смысл  больше усилий направить именно на эту продукцию, так как остальные  виды продукций и технологии их производства уже хорошо отлажены.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 SWOT-анализ предприятия

Уникальная структура  бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли  по операционной рентабельности. Испытание  кризисом на практике показало, что  Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась  гораздо лучше подготовленной к  неблагоприятному развитию событий  по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий  Роснефти – Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет  существенный потенциал дальнейшего  роста добычи на уровне не менее 2% в  год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в  меньших, чем у конкурентов, издержках  на добычу, которые составляют для  Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные  проекты в добыче. Наиболее перспективный  актив Роснефти – Ванкорское месторождение  в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения  должна достигнуть 17%. Это месторождение  также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении  новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру  бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения  рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает  возможность инвестирования в строительство  крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в  отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет  продуманную политику по погашению  своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы  оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в  кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную  финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым  лидером по запасам нефти среди  компаний, чьи акции торгуются  на бирже. Кроме того, она также  является крупнейшим производителем нефти  в России. Доказанные запасы нефти  компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

В 2007 году Роснефть стала  первой российской компанией, добыча нефти  которой превысила 100 млн. тонн в  год, и эта отметка до сих пор  никакой другой компанией не преодолена. В 2008 году компания продолжила интенсивное  наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефть – одна из немногих нефтяных компаний, которая еще в  начале этого года, несмотря на кризис, заявила о планах дальнейшего  повышения добычи и в 2009 году. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих  заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся  в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три  мини-НПЗ. В Самаре находится три  НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.