Разработка системы управления затратами на предприятии «Электромашина»

Машиностроительная отрасль, в которой работает предприятие, в нынешнее время переживает не лучшие времена. В течение почти полутора десятков лет нет экономической стабильности, положение практически всё время оставалось критическим за исключением нескольких предыдущих лет. Государство не оставляет деятельность отрасли без внимания, хотя этого и не достаточно.

Основными и самыми мощными конкурентами ОАО «Электромашина» являются российские предприятия. Эти предприятия почти все так же давно работают в отрасли. В основном это мощные крупные предприятия со своей фиксированной долей рынка. Основным преимуществом ОАО «Электромашина» над этими конкурентами – это географическая отдалённость и государственная граница, отделяющая рынки сбыта России и Украины. В отличие от Украины в России машиностроению уделяется большее внимание как  в законодательном, так и в фактическом содействии. Это даёт возможность названным конкурентам вытеснять продукцию заграничных предприятий с рынка России, что может затруднить экспорт в эту страну. Сравнительная характеристика предприятиям-конкурентам дана в Приложении Б.

Кратко влияние действий конкурентов на предприятие представлено в таблице 4.

Таблица 4. – Влияние основных конкурентов в отрасли на ОАО «Электромашина»

 

 

 

Продукция	Название предприятия	Страна	Влияние
			<	=	>
Електромашини серiй 4П, 5П	ОАО "Електромашина-М"	Россия			X
Електромашини	ОАО "Електромашина"	Россия			X
Електроприводи	ОАО "Чебоксарський електроапаратний завод"	Россия		X
Електромашини серiї Д	ЗАО "Кросна Мотор"	Россия			X

 

Данные таблицы подтверждают мощность конкурентов и силу их влияния на работу ОАО «Электромашина». Имеют место и ценовая и не ценовая конкуренция. Ценовая заключается в возможности фирм-конкурентов, снижая цену, перебирать на свою сторону конкурентов. В плане неценовой конкуренции преимущество на стороне ОАО «Электромашина»: украинский потребитель предпочитает украинскую продукцию, а географическое расположение усугубляет этот фактор; в ожиданиях преобладает мнение о нестабильности отношений с Россией, что может повлечь неполадки с заказом продукции там. Высокая конкурентоспособность продукции предприятия является основополагающим фактором, дающим возможность удерживать нормальное состояние производства.

Сильное влияние конкурентов отрасли на предприятие следует учесть при разработке стратегии в планировании рекламной деятельности, так как единственный способ привлечь потребителя на свою сторону – эффективная реклама.

миссия и цели организации

Миссия организации

Определив и изучив все основные виды деятельности предприятия, можно сформулировать миссию ОАО «Электромашина», которая будет заключаться в следующих положениях:

• Смысл существования организации ОАО «Электромашина» на рынке машиностроительной продукции заключается в обеспечении украинского потребителя качественной отечественной продукцией, отвечающей всем международным стандартам и потребностям самого потребителя.
• Предлагаемая продукция – продукт научно-технической деятельности подразделений предприятия многих лет, направлена на удовлетворение потребностей как конечного потребителя, так и предприятия по сборке готовой продукции.
• Успешная конкуренция предприятия на международном уровне обеспечивает положительный имидж как ему самому, так и Украине в целом.
• Высокий технологический уровень продукции и производственного цикла – залог успешного развития машиностроения Украины;
• Основная ценность для предприятия – жизнь человека. Её сбережение стало одним из главных факторов как на производстве, так и при реализации продукции.

Миссия открывает широкое поле деятельности для организации, в рамках этой миссии предприятие старается добиться конкретных целей.

Цели организации

Основная цель предприятия ОАО «Электромашина», как и любой организации – получение прибыли. В сложившейся ситуации для осуществления этого, необходимо придерживаться следующих целей:

• Минимизация расходов предприятия за счёт экономии, где это возможно;
• Проведение эффективной рекламной кампании, разработанной в маркетинговом срезе;
• Повышение контролируемой доли рынка за счёт эффективной рекламы и соблюдения качества продукции;
• Установление уровня цен максимально соответствующих конкурентной ситуации при возможностях в сложившейся ситуации;
• Поддержание положительного имиджа организации у потребителя за счёт соблюдения качества продукции и соответствующих услуг.

Анализ SWOT

Анализ сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большой  возраст предприятия, и, соответственно, накоплен большой опыт работы на рынке при разных условиях.	Высокая затратность производства для предприятия; 2. Слаборазвитая инфраструктура  предприятия;
2. Мощные производственные возможности предприятия.	3. Недостаток квалификации у производственного  и обслуживающего персонала;
3. Удобное географическое расположение поставщиков.	4. Неплатёжеспособность основных  потребителей;
4. Удобное расположение производства возле транспортных узлов.	5. Наличие задолженностей предприятия;
5. Высокая конкурентоспособность продукции.	6. Физический и моральный износ  всех видов оборудования;
6. Наличие дочернего предприятия  на базе опытно-конструкторского  бюро.	7. Наличие давно не обновлявшегося  ассортимента;
7. Возможность экономии средств  по некоторым статьям.	8. Отсутствие региональных  представительств;
8. Наличие удобоваримого ассортимента разноплановой продукции.	9. Дефицит средств для закупки  полуфабрикатов.

 

Анализ возможностей и угроз

Возможности	Угрозы
1. Возможность расширения производства  за счёт существующих мощностей.	1. Изменение ценовой политики  конкурентами может вызвать потерю  части потребителей.
2. Возможность снижения затрат  при определённых усилиях.	2. Нестабильность политической ситуации.
3. Конкурентоспособная продукция  привлекает основную массу клиентов.	3. Наличие экономической нестабильности.
4. Снижение цен на покупные  полуфабрикаты позволит, уменьшив  затраты, увеличить прибыльность.	4. Угроза дальнейшего повышения  цен на полуфабрикаты заставит  повысить цену, что уменьшит долю  рынка.
5. Широкие возможности в сфере внедрения новых технологий из за наличия научно-технического дочернего предприятия.	5. Угроза увеличения долга предприятия  и потери возможности его реструктуризации.
6. Небольшое количество сильных  конкурентов в Украине.	6. Нестабильность валютных курсов может вызвать потери прибыли.
7. Внедрение автоматизированной  системы управления затратами  позволит экономить.	7. Недостаток резервных финансовых  средств может негативно проявиться  при непредвиденной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Большой опыт работы на рынке в целом и наличие развитого научно-технического подразделения в совокупности с большими производственными возможностями, а так же широким ассортиментом продукции открывают дорогу к расширению производства. Высокая конкурентоспособность продукции позволяет удерживать определённую большую часть доли рынка. Удобное размещение производства относительно потребителя и относительно транспортных узлов является оптимальным.	Все попытки экономии средств могут быть сведены на нет, в случае, если конкуренты начнут снижение цен. Экономия станет так же невозможной при дальнейшем росте цен на покупные полуфабрикаты и материалы. Это может происходить при продолжении нестабильной ситуации в стране. Нехватка резервных фондов так же влияет на это. Дополнительная прибыль от экспорта может быть перекрыта неблагоприятными изменениями обменного курса гривны и иностранных валют.
Слабые стороны	Успешное продвижение предприятия может быть остановлено за счёт проявления факторов износа основного и вспомогательного оборудования, дальнейшего роста цен на покупные материалы и полуфабрикаты. Нехватка финансовых ресурсов ограничивает возможности внедрения нововведений.	Отсутствие региональных представительств и средств на их создание ограничивает спрос. Дальнейшее повышение цен (в зависимости от степени) может вызвать нехватку средств на запланированную рекламную кампанию, а так же других запланированных предприятием мер.

 

функциональная стратегия развития

Основная цель предприятия ОАО «Электромашина» – как можно большее сокращение затрат для эффективного покрытия расходов на покупные материалы и комплектующие при их растущей цене. Основная стратегия, позволяющая реализовать эту цель может выть представлена в виде следующих пунктов:

1. Внедрение в производственную программу системы автоматического управления затратами. Это позволяет существенно экономить время и расходы финансового отдела, соответственно – переносить его потенциальные возможности в необходимое русло для осуществления более эффективной работы. Планируется на 2006 год. Затраты на внедрение составят 3,8 тыс. грн.
2. Внедрение системы управления качеством продукции и стандартизации ISO9001-2000. Это обеспечивает рост производства почти на 120%. Увеличивается окупаемость производства за счёт увеличения прибыли. Политика перехода к мировым стандартам привлечёт потребителей дальнего зарубежья и увеличит их долю в объёме экспорта. Это так же может привлечь иностранные инвестиции. Планируется на 2006 год. Затраты на внедрение составят 9,7 тыс. грн.
3. Проведение рекламной кампании, включающей: целевую рассылку рекламных предложений потенциальным потребителям, размещение прайс-строк и листов в специальных отраслевых изданиях; размещение рекламной информации в специализированных каталогах и справочниках, разработка собственного сайта в сети Интернет, а так же участие в профильных выставках в Украине и на международном уровне. Планируется на 2006-2007 годы. Затраты на внедрение составят 27,5 тыс. грн.
4. Экономия средств на всех уровнях организации предприятия начиная со вступлению в силу бюджета организации на следующий год. Пути проведения этого мероприятия указаны ранее.

Заключение

В данном курсовом проекте рассматривалась деятельность харьковского машиностроительного предприятия Открытого акционерного общества «Электромашина». Была проанализирована финансовая, производственная, организационная и маркетинговая деятельность завода. Специально отдельно по результатам этого анализа и согласно с существующими наработками была определена миссия и цели организации. Был проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятию и, в результате, построена матрица SWOT.

В конце работы, в качестве решения поставленных задач, была сформулирована стратегия организации, выраженная в последовательных пунктах, выполнение которых обеспечит эффективное управление затратами в сторону их снижения.

ОАО «Электромашина» – перспективное предприятие, имеющее много предпосылок развития. Скорректировав и направив его деятельность можно добиться высоких результатов.

 

список использованных источников

1. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. – М.: Приор, 2000
2. Герасимов В. В. Ценовая политика фирмы. – С.-П.: Финстатинформ, 1995
3. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент – М.: Приор, 1998
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992  
5. Обер-Кире Дж. Управление предприятием: Пер. с франц. – М.: Сирии, 1997
6. Овсийчук М. Ф., Сидельникова Л. Б. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2000
7. Производственная структура промышленного предприятия. – К.: Техника, 1991
8. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. – 1997
9. Финансовый отчёт о деятельности ОАО «Электромашина» от 05.10.2008, www.tribuna.net.ua

 

Приложение А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение Б

Предприятие     Фактор	ОАО «Электромашина»	ОАО «Электро-машина-З» (Россия)	ОАО «Электрома-шина»      (Россия)	ОАО "Чебоксарский електроапаратний завод" (Россия)	ЗАО "Кросна Мотор"
Объёмы производства	5	4	4	3	3
Потенциальная мощность предприятия	5	4	4	4	4
Технология	5	4	4	4	4
Внедрение инноваций	4	4	4	4	3
Качество товара	5	3	4	4	3
Производствен-ный цикл	5	3	5	4	3
Уровень специализации продукции	5	5	5	5	4
Цена за единицу изделия	5	4	4	3	2
Уровень послепродажного обслуживание	5	4	4	5	3
Опыт работы на рынке	5	4	4	3	5
Размещение производства	5	5	5	4	4