Разработка системы управления персоналом на предприятии

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на труд.

В области оплаты труда в OOO «СтройДом - БриК» разработана система оплаты труда (Рисунок 13).

 

Рисунок 5 - Формы и системы оплаты труда OOO «СтройДом - БриК»

 

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству оказанных строительных услуг.

Система материального стимулирования в OOO «СтройДом - БриК» - это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных показателей.

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения.

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

В OOO «СтройДом - БриК» используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В OOO «СтройДом - БриК» система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В таблице 19 представлено распределение ответственности некоторых сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.

Таблица 19 Матрица ответственности управленческого персонала OOO «СтройДом - БриК»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Директор OOO «СтройДом - БриК»	100	10	0	Х = 110
Заместитель Директора	60	40	0	У = 100

 

Таблица 20 Матрица ответственности среднего звена персонала OOO «СтройДом - БриК»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Начальник отдела строительства	40	60	0	Х = 100
Главный механик	40	60	0	У = 100

 

Таблица 21 Матрица ответственности рабочего персонала OOO «СтройДом - БриК»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Бригадир	10	20	70	Х = 100
Рабочие, водители	10	10	80	У = 100

 

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 22 Матрица премирования сотрудников OOO «СтройДом - БриК»

Категории персонала		Значение интегрального коэффициента (%), к окладу
		50	80	90	100	120	150
	А	10	20	30	40	50	60
	B	5	10	20	30	40	50
	C	0	5	10	20	30	40
	D	0	0	5	10	20	30

 

Программа социального развития в OOO «СтройДом - БриК» включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в OOO «СтройДом - БриК» считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом OOO «СтройДом - БриК» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное  игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала  вызвало яростное сопротивление  со стороны специалистов бухгалтерии  в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного  поля для мониторинга и анализа  информации. Отсутствие локальной  сети значительно затрудняет  процесс сбора и обработки  данных.

3. Разрозненность источников данных  по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.

4. Относительно низкий квалификационный  потенциал инженерно-технических  работников и рабочих из-за  снижения престижности инженерно-технического  образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает  влияние на текучесть персонала  и оптимальность численности  персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в OOO «СтройДом - БриК»:

- увеличение доли нестабильных  элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы  и используемых в качестве  поощрения за экономию сырья  и материалов, прирост производительности  труда и улучшение качества услуг;

- применение так называемой  аналитической системы оценки  трудового вклада, где дифференцированно  в баллах оцениваются многочисленные  факторы процесса труда: квалификация  работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации;

- использование планов группового  стимулирования, устанавливающего  связь между конечными результатами  деятельности бригады и вознаграждений  в виде премий и бонусов;

- использование различных форм  участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли.

Таким образом, исследование системы управления персоналом в OOO «СтройДом - БриК» выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в OOO «СтройДом - БриК», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы - Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в OOO «СтройДом - БриК» привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.

 

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом

 

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь: