Разработка проекта фирмы и стратегия ее развития

 

Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции  на рынке операторов розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие  параметры:

- высокие входные барьеры;

- наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной  конкуренции, тем выше интенсивность  конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие  возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности  конкуренции.

Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной  конкуренции. Наличие возможности  дифференциации - удаляет состояние  рынка от состояния идеальной  конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.

Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.

	Возможности	Угрозы
	1. Способность  обслужить дополнительные группы  клиентов и выйти на новые  рынки или сегменты рынка;	1. Выход  на рынок иностранных конкурентов
	2. Пути  расширения услуги, чтобы удовлетворять  больше потребностей клиентов	2. Медленный  рост рынка
	3. Дивизиональная  структура 3. Рост  налогов 4. Снижение  торговых барьеров на привлекательных  рынках 4. Высокая  зависимость от снижения спроса 5. Возможность  быстрого развития в связи  с резким ростом спроса на  рынке 5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков 6. Появление  новых технологий 6. Неблагоприятные  таможенные изменения
Сильные стороны 1. Хорошо проработанная функциональная  стратегия	ПОЛЕ  СИВ	ПОЛЕ  СИУ 6.Неблагоприятные таможенные изменения
2. Собственная технология
3. Лучшие  возможности
4. Адекватные  финансовые ресурсы
5. Проверенный  менеджмент
6. Умение  избежать (хотя бы в некоторой  мере) сильного давления со стороны  конкурентов		1.Выход  на рынок иностранных конкурентов
7. Более низкие издержки	2.Пути  расширения услуги, чтобы удовлетворять  больше потребностей клиентов
8. Большой  опыт	5.Возможность  быстрого развития в связи  с резким ростом спроса на  рынке
Слабые  стороны 1. Внутренние производственные  проблемы	ПОЛЕ  СЛВ	ПОЛЕ  СЛУ 4.Высокая зависимость от снижения  спроса
2.Отставание  в области исследований и разработок
3. Слишком  узкий ассортимент собственного  производства		2.Медленный  рост рынка
4. Нет  четкого направления развития
5. Недостаток  управленческого таланта и умения
6. Недостаточный  имидж на рынке	6.Появление  новых технологий
7. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности
8. Недостаток  денег на финансирование необходимых  изменений в стратегии	5. Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

 

Рис. 5 SWOT-анализ компании «Евросеть»

Слева выделяется два блока (сильные  стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».

Таким образом, в отношении пар  «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж  на рынке-Появление новых технологий»  и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная  функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние  производственные проблемы- Высокая  зависимость от снижения спроса»  и «Слишком узкий ассортимент- Медленный  рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.³

Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить  стратегию дифференциации, которая включает в себя:

- усиления позиции на рынке,  при которой компания делает  все, чтобы с учесть найденный  в ходе анализа СИВ («Более  низкие издержки-Пути расширения  услуги, чтобы удовлетворять больше  потребностей клиентов» и «Большой  опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

- развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

- по отношению к конкурентам  снижается взаимозаменяемость сотовых  телефонов и аксессуаров, усиливается  приверженность бренду, снижается  чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Евросеть» —  это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности  менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Оценка сравнительных  показателей конкурентов.

 

На последнем этапе перед  непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

- Знание потребностей рынка

- Качество оказываемой услуги

- Выгодность цен для клиентов

Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.

Оценка сравнительных  показателей конкурентов.

Таблица 9.

	Мы «Евросеть»	Конкурент 1 «Связной»	Конкурент 2 «Диксис»
Знание  потребностей рынка
Высокое	+
Среднее		+	+
Низкое
Качество  оказываемой услуги
Высокое	+
Среднее		+	+
Низкое
Выгодность  цен для клиентов
Высокое	+
Среднее		+
Низкое			+

 

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Выгодность  цен для клиента Высокая Средняя Низкая
Качество  оказываемой   услуги	Высокая Евросеть     Средняя   Конкурент 1 Конкурент 2 Низкая

 

Рис. 6. Карта стратегических групп.

 

На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,

Во-первых, компания «Евросеть», бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

Во-вторых,  с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Евросеть», как это можно видеть на карте  стратегических групп, занимает свою собственную  уникальную нишу на рынке, что говорит об уникальной компетентности компании в данном виде деятельности.  
Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Выявление основных  факторов успеха и конкурентная  позиция предприятия.

 

Формирование КФУ.

Таблица 8.

Вид бизнеса	Что хотят клиенты (анализ спроса)	Факторы выживания в условиях конкуренции	Ключевые факторы успеха
Продажа сотовых телефонов  и т.д.	Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка	Цена; ассортимент; известность  бренда; соотношение цена-качество	Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка бренда (продвижение и инвестиция в рост)

 

Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции основными и решающими факторами успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции, могут быть названы

Основные    конкурентные    преимущества   компании    «Евросеть»   заключаются    в следующем:

- стабильные   долгосрочные   отношения   с   поставщиками    (в   силу   больших объемов   продаж,   обеспечиваемых  за  счет  самой   крупной   сети   розничной торговли в России);

- безусловная узнаваемость марки  в Москве и регионах;

- широкая  розничная  сеть  и  квалифицированный  персонал,  что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие   под   собственным   брендом   сервисные   центры   способствуют повышению доверия  и лояльности клиентов;

- надежная репутация низких  цен и качества среди клиентов.

«Евросеть» также стремится  укреплять свои рыночные возможности  путем:

- включения в свой ассортимент  продуктов с высокой добавленной  стоимостью;

- организации    оказания    услуг    MVNO,    чтобы    использовать   существующую клиентскую  базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации линейки предлагаемых  товаров и услуг;

- внедрения новых технологий  и оборудования.

Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью  инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень конкурентоспособности  предприятия может быть определен  экспертным путем с использованием факторов конкуренции и факторов КФУ.

Оценка конкурентной позиции  предприятия.

 Таблица 9.

Факторы конкуренции	Вес	«Евросеть» Конкурент 1 (ведущего нет) Баллы Взвешенная оценка Баллы Взвешенная оценка
Знание потребностей рынка	0,2	5	1	3	0,6
Качество услуг	0,3	5	1,5	5	1,5
Выгодность цены	0,3	5	1,5	3	0,9
Итого	0,8	14	4,0	9	3,0
КФУ
Соотношение цена-качество	0,4	5	2	2	0,8
Индивидуализация услуг	0,2	5	1	3	0,6
Бренд	0,2	4	0,8	3	0,6
Итого	0,8	14	3,8	7	2,0
Уровень конкурентной способности		высокий		пониженный