Разработка проекта фирмы и стратегия ее развития

Портфель предприятия можно  назвать в целом стабильным. И  эта стабильность, прежде всего обусловлена  существованием «дойной коровы», которая  способна предоставить необходимые  ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций видов  бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных  в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций  развития различных бизнес единиц и изменения их позиций портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет  производиться только для одного вида деятельности – продажа сотовых  телефонов и аксессуаров к  ним, не смотря на то, что этот вид  деятельности находится в «звездах»  он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов  дает возможность развивать и  усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже сотовых телефонов и аксессуаров к ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ внешней среды.

2.1. Конкуренттный анализ.

 

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.  В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью  так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

Так же для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим уровень конкуренции  по Майклу Портеру.

Рассмотрим их подробнее применительно  к анализируемому рынку.

Первая из выявленных Портером сил  касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

1. Экономия за счет масштабов  деятельности. Крупные компании  «Евросеть»,  «Связной», «Диксис»  в отрасли связи на рынке  розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!

2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях.  Чем большие финансовые ресурсы  необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для  этого надо взять. Здесь следует  отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».

4. Издержки переключения. Препятствие  на пути к вхождению в бизнес  возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

5. Доступ к каналам распределения.  Каждый, кто организует новый  канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие независимо  от масштабов деятельности. Закрепившиеся  на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная политика. Правительство  может затруднить или закрыть  доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года¹) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для  новых компаний (операторов розничной  и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с  помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены  в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному  значению фактора, 1- балл - минимальному).

Оценки экспертов  факторов, препятствующих вхождению  на рынок операторов розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам

Таблица 7.

Факторы	Средние значения оценок
Экономия за счет масштабов деятельности	3,8
Дифференциация брендов. Имидж	2,5
Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала	3,9
Издержки переключения	3,5
Доступ к каналам распределения	2,5
Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности	2
Правительственная политика	2,6
Средний балл	3,0

 

Как видно из данных таблицы 7, барьеры  вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и  равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой  покупатель может заменить один тип  продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей  добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они совершают закупки  в больших объемах, что позволяет  им 
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

- Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность  поставщиков добиваться повышения цен. Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

- Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам. Вероятность того, что компании «Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

- Когда существенная часть продаж  конкретного поставщика не зависит  от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России:

Наконец, говорит Портер, уровень  конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли связи на рынке розничной  и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину²».

Возможности дифференциации рынка. Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность  конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она  и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной  связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и  покупателей

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий  момент можно выделить несколько  значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 8.

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Высокая (мало компаний)
Концентрация спроса	Высокая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней