Разработка, принятие и реализация управленческих решений в организации

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можно считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, принять решение уволить работника, который все время работает плохо. Представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Помимо различий личностных оценок затруднением при определении  оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения. 
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда  
важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.

Риск скорее относится  к уровню определенности, с которой  можно прогнозировать результаты, в ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

Т.е. решения принимаются  в разных обстоятельствах по отношению  к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель в точности знает результат  каждого из альтернативных вариантов  выбора. Примером определенного решения  может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  
точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности  заключается в том, например, что  монета ложится вверх «решкой» в 50 % случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими вилами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для, прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и, политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной  информацией для объективной  оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях - но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

 

 

 

Неопределенность.

Решение принимается  в условиях неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Решения министерства обороны  о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

 

 

Это необходимо, когда  не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее  чересчур высоки. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может  преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения  вызывает необходимости в множестве  других решений. Крупные решения  затрагивают не только то подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений. Так, например, внедрение новой, более производительной технологии затронет не только производственный отдел, но и отделы, позволяющие реализовать увеличившиеся объемы продукции - отдел сбыта и маркетинга. 
Если решение отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации, оно считается обоснованным. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Проблемы принятия решений

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь.

Большинство решений  мы принимаем не задумываясь, так  как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало  
задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.

Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся  характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Существует множество  различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное, понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение).

Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями  и совокупностью организаций.

Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора. Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для  
административной деятельности всегда интересовали многих специалистов и исследователей.

 

Список подобных проблем  довольно обширен, но все они имеют  
следующие общие черты:

• уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
• сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;
• недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
• наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;
• наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.

Проблемы рационального  выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла.

Во-первых, резко возрос динамизм окружающей среды и  
уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными.

Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора.

В-третьих, возросла сложность  каждого из вариантов принимаемых  решений.

В-четвертых, увеличилась  взаимозависимость различных решений  и их  
последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора.

Эти проблемы существенно  усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В  будущем  
можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.

Опытные руководители обычно используют все полезные советы, но поступают по-своему, на основе своей  модели развития будущих событий, своей  оценки тех или иных личностей. Проблемы принятия решений всегда требовали  творческого подхода, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникальных ситуациях по своей сути является особым искусством.

Глава 3. РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся  
возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Ход реализации управленческого  решения начинается с планирования или составления графика работ  по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения  проблем можно отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего  комплекса работ.  Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов превосходил сделанные затраты.

В ходе реализации решения  важно установить обратную связь  между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.  На этой фазе происходит измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель  
надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

В ходе реализации решения  иногда возникают ситуации, меняющие первоначальные планы. Тогда необходима корректировка действий, а иногда и отмена устаревших распоряжений, если обстоятельства изменились коренным образом. Используя обратную связь  руководитель может  быстро реагировать на произошедшие изменения и принять иные, соответствующие обстановке решения.

Глава 4. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ НА  ПРИМЕРЕ  ООО «ГОРВОДОПРОВОД»

4.1. Характеристика предприятия

Жилищно-коммунальное хозяйство - основа основ функционирования города. От того, как складывается хозяйственная деятельность коммунальных предприятий, во многом зависит социальная стабильность в обществе.

 

 

На протяжении последних 20-ти лет система управления жилищно-коммунальным хозяйством города, как и в целом по России, претерпела ряд существенных изменений, не всегда целесообразных и экономически эффективных.

На сегодняшний день предприятие ООО «Горводопровод»  является в городе монополистом услуг  по водоснабжению, которые составляют 87% от всего объёма городских потребностей в питьевой воде.