Разработка предложений по улучшению системы мотивации в организации

На рассматриваемом  предприятии для доставки товаров  в магазины, региональным представителям и корпоративным предприятиям приглашают водителей с собственным автотранспортом. В их обязанности входит доставка товаров в магазины и инкассация средств за товар.

Отдельно выделен бухгалтерский  отдел. По сути, этот отдел состоит  из главного бухгалтера, кассира и  двух человек, оформляющих документы. На телефонные звонки отвечает секретарь. Она принимает сообщения и переадресует звонки.

Необходимо отметить, что коллектив предприятия достаточно молодой: 21%- работники до 30 лет, и только 4.8%- работники пенсионного возраста (рис. 2), наблюдается тенденция омоложения коллектива. Состав работников предприятия по категориям, по стажу работы и демографический состав персонала приведены на рис. 3-5.

Рис. 2. Возрастной состав сотрудников ООО «ЛиСТ»

Рис. 3. Демографический состав персонала

Рис. 4. Состав работников по категориям

Рис. 5. Состав работников по стажу работы

В таблице 3 приведена  динамика структуры персонала.

Таблица 3

Динамика структуры  персонала

Сотрудники	На начало 2005 года			На 01.10.2005 года
	Всего	Прибыло	Убыло	Всего	Прибыло	Убыло
Руководители	6	0	0	6	0	0
Специалисты	20	1	2	23	3	0
Обслуживающие работники	19	3	1	19	0	0
ИТОГО:	45	4	3	48	3	0

По данным таблицы 3 можно  отметить, что структура персонала  характеризуется высокой степенью стабильности, по сравнению с началом 2005 года численность сотрудников выросла лишь на 3 человека.

Исходя из всего вышесказанного можно, сделать вывод. Предприятие на сегодняшний день имеет значительный человеческий потенциал, что является несомненным конкурентным преимуществом перед другими аналогичными предприятиями. Кроме того, проводя активную политику подготовки и переподготовки кадров, предприятие не только поддерживает этот потенциал на высоком уровне, но и постоянно увеличивает его.

1.3. Анализ мотивации сотрудников отдела продаж и расхождения

 

Основная функция отдела продаж - привлечение клиентов на услуги предприятия. Основным результатом деятельности отдела продаж является заключение клиентом договора на получение услуг от ООО «ЛиСТ».

Показателями эффективности работы как отдела, так и менеджеров являются количество привлеченных клиентов и объем привлеченных денежных средств, переданных клиентами на управление.

Денежная компенсация  менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и  комиссионных (7%) от объема дохода, полученного ООО «ЛиСТ» с клиента в течение 3 месяцев с момента заключения договора. На испытательном сроке менеджер получает меньший оклад и должен выйти на запланированный уровень количества клиентов и объема привлеченных активов.

Однако, существующая система  денежного вознаграждения построена  таким образом, что менеджеры  получают переменную часть оплаты (т.е. ту часть, которая должна стимулировать  результативность работы) за результат (доход от клиента), который от них  совершенно не зависит, а является результатом работы других сотрудников, а именно управляющих активами. Таким образом, система компенсаций менеджеров отдела продаж (также как и руководителя отдела продаж) не завязана на результативность собственной деятельности, и, следовательно, не является системой стимулирования эффективности труда.

Денежное вознаграждение руководителя отдела продаж запутана и не связана с результативностью  работы руководителя как управляющего отделом, не стимулирует руководителя на совершенствование технологий продаж, обучение менеджеров, постановки системы контроля и планирования деятельности отдела.

Данная "система" компенсаций  в отделе продаж требует кардинального  пересмотра и изменения в сторону  привязки получаемого вознаграждения к результативности собственной функциональной деятельности, к эффективности решения собственных задач.

В отделе не поставлено на систематическую основу обучение менеджеров технологии и способам продаж, отсутствует  четко прописанная методология (в  виде служебных инструкций) привлечения клиентов. Новым сотрудникам отдела приходится элементарные умения постигать в процессе работы (например правила и навыки телефонного общения), что не способствует их эффективности и быстрой адаптации.

У менеджеров по продажам нет ясного понимания своих профессиональных перспектив и понимания возможности карьерного роста и продвижения в компании, что приводит к демотивации менеджеров после 6-7 месяцев работы, к высокой степени неудовлетворенности собственным трудом и положением в компании.

В отделе присутствует текучесть  кадров (что для отделов продаж является нормой), но данная текучесть  не переведена в конструктивное русло, то есть отдел продаж не выполняет функцию своеобразного "фильтра" для привлечения в Компанию наиболее активных и перспективных сотрудников, которые могли бы применять свои способности в Компании на других рабочих местах после "обкатки" и проверки в отделе продаж.

Недаром в ООО «ЛиСТ» накапливается недовольство работой отдела продаж, в том числе и не ясными критериями относительно того, кому из управляющих и каких клиентов отдел поставляет. У части управляющих складывается впечатление, что критерии распределения привлекаемых клиентов исключительно субъективные (на основе симпатий и антипатий) или хуже того, случайные (кто ближе к отделу территориально, тому клиент и достается).

Сотрудники отдела продаж не имеют отличного от других сотрудников социального пакета. Также как и все они имеют возможность оплачиваемого отпуска, бесплатных обедов, разовых компенсаций ко дню рождения, нормированного рабочего дня. Отсутствуют категории в социальном пакете, нет медицинской страховки и страхования жизни, компенсаций за занятия спортом и укрепления здоровья, транспортных компенсаций, компенсаций за использование мобильного телефона.

Отношение управляющих  к социальному пакету в основном нейтрально-положительное, отсутствие некоторых составляющих социального  пакета воспринимается спокойно и достаточно равнодушно.

Обучение и повышение  профессионального уровня также  может рассматриваться как один из элементов корпоративной системы мотивации труда. Повышение квалификации управляющих в основном идет через самообразование и накопление собственного опыта. Практически не используются такие формы организации обучения как внутрикорпоративные семинары и тренинги, наставничество, не говоря об участии во внешних обучающих программах.

Кроме того, в данной организации не налажена систематическая работа по аккумуляции профессионального опыта и трансляции профессиональных знаний и умений. Данное положение вещей представляет определенную угрозу для компании, так как при увольнении профессиональных сотрудников весь их накопленный опыт и знание клиентов уходят из компании безвозвратно. Компания в этом случае теряет не только сотрудника и, частично, клиентов, но также интеллектуальный потенциал накопленных знаний.

1.4. Анализ отношения работников к применяемым факторам мотивации

Прежде чем решать вопрос об изменении системы компенсаций  в ООО «ЛиСТ»,   необходимо   изучить   мотивационную   структуру сотрудников. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре сотрудников.

В результате диагностики (форму анкеты см. в приложении 1) были получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе трудовых ценностей, которые наличествуют у сотрудников ООО «ЛиСТ». Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры сотрудников проводилось в соответствии теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга о разделении мотивационных факторов на две группы - базовые (гигиенические) и содержательные (или факторы-мотиваторы).

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

• удовлетворенность  базовыми  условиями  труда   (уровень   и 
  система заработной платы, санитарно-гигиенические условия 
  труда, качество и уровень организации работ и управление 
  рабочим процессом, защищенность работника и уверенность в 
  будущем);
• удовлетворенность содержательными условиями труда (важность 
  и содержательность работы, результативность работы, условия 
  для профессионального роста и развития, отношения в рабочей 
  группе     как     возможность     удовлетворения     социальных 
  потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д.

С другой стороны, полностью  удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты  оценки удовлетворенности трудом персонала  Компании можно сравнивать со следующими нормами:

• высокий уровень удовлетворенности - 3 балла (при максимальном 
  уровне в 5 баллов),
• нормальный уровень - от 2 до 3 баллов;
• снижена удовлетворенность - от 0 до 1,5 баллов;
• необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - 
  менее 0 баллов;

Результаты анкетирования  по мотивации приведены на рис. 6 и 7.

Рис. 6. Факторы удовлетворенности

 

Базовые факторы:

1. условия  труда
2. размер  оплаты  труда
3. система  оплаты  труда
4. качество  управления
5. безопасность,  стабильность

Содержательные факторы:

6. содержательность  работы
7. результативность  работы
8. условия  для  профессионального  роста
9. отношения  в  группе

Результаты  анкетирования показывают снижение общей удовлетворенности трудом в компании как для "presales" (1,8 балла), так и для "sales" (1,5 балла). Очень низкие показатели были получены у управляющих ("sales") для базовых факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 1,1 балла, размер заработной платы - -0,8 балла, система оплаты труда - -0,2, качество управления - -0,4 балла, безопасность (защищенность и уверенность в будущем) - -0,5 балла.

Более высокие  показатели (но все-таки настораживающие) по удовлетворенности базовыми условиями труда были получены у менеджеров по продажам ("presales"). Менеджеры по продажам явно неудовлетворенны условиями для профессионального роста и развития (0,4 балла) и есть неудовлетворенность содержанием работы (1,4 балла). Удовлетворенность условиями рабочего места у менеджеров по продажам связано с тем, что они территориально находятся в офисе бизнес-центра, где рабочие места и бытовые условия действительно хорошие.

Если рассматривать  факторы удовлетворенности трудом как некоторые "нити", которые связывают сотрудника и Компанию, то таких толстых и надежных "нитей" у сотрудников ООО «ЛиСТ» осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой компании, а зависит от характера работы), отношения в рабочей группе (психологическая атмосфера) и все. Факторы -"нити" удерживающие сотрудника и зависящие от компании (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень тонкие и не очень надежно удерживают сотрудников.