Разработка оперативного плана работы с персоналом

21

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

1.1.              Кадры: понятие, содержание

1.2.              Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

1.3. Понятие, основное назначение оперативного плана работы с персоналом

2. Исследование системы работы с персоналом на предприятии

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2. Анализ состава и структуры персонала

2.3. Анализ кадрового потенциала предприятия

3. Разработка оперативного плана управления персоналом рекламного агентства «Лабиринт»

Заключение

Перечень использованной литературы

Приложения

21

Введение

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к кадрам. Рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, кадрового персонала фирм. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Проблемы эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом изучались многими учеными в их числе: А.Р. Алавердов, А.В. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, М.И. Магура, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, А.Ф. Сильченков, А.С. Татарников, В.П. Чичканов, А.М. Яновский и др.

Однако их исследования в значительной степени были адаптированы к условиям плановой экономики.

Исследования же зарубежных ученых, приведенные в работах: К. Боумена, Э. Воутелайнен, М.А. Девана, Дж. Иванцевича, А. Кемпински, Д. Кендрик, Т. Коно, Г. Кунца, С. Лизера, М. Мескона, Й. Ниссинена, К. О’Дейла, С. О’Доннела, Т. Питерса, П. Поренне, Реусса Г., Т. Саати, Т. Санталайнена, С.Д. Синка, Н. Тичи, Р.Уотермена, Ф. Хедоури, Х. Хекхаузена и др. в отечественных условиях могут использоваться лишь в небольшом объеме, поскольку, естественно, не учитывают специфику современного этапа развития экономики России.

Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена.

Исследования в области повышения эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

Цель настоящей работы состоит в выявлении резервов повышения объема, качества услуг, и, как следствие, роста прибыли и конкурентоспособности посредством оценки кадров предприятия, составления оперативного плана работы с персоналом и выявления резервов и направлений развития кадров.

Объектом исследования является управление персоналом в рекламной фирме «Лабиринт» г. С – Петербурга.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие процессы управления кадрами.

При работе над настоящей работой использовались научные труды по вопросам экономической реформы, анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда. А также монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы научных конференций, материалы опубликованные в периодической печати, статистические сборники и справочники о развитии экономики, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с кадрами, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

При решении поставленных в работе задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, математического моделирования, системного и структурного анализа.

21

1. Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

1.1.      Кадры: понятие, содержание

              В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению кадрами - объектом становятся люди, их деятельность, потенциал, организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Совершенствование системы управления кадрами предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования кадров и его потенциала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от форм собственности, является вопросом особой важности.

              Кадрами (персоналом) предприятия являются все его работники, выполняющие различные производственно-финансовые функции[1].

Под организацией труда и управлением кадрами предприятия подразумеваются:

      Наем сотрудников в условиях неполной занятости

      Расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства

      Распределение среди работников должностных обязанностей

      Подготовка и переподготовка кадров

      Стимулирование труда

      Совершенствование организации труда

      Забота о работниках, оказавшихся ненужными на данном предприятии по различным причинам.

Трудовые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социальнопсихологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия[2].

Трудовые отношения — едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности,  организационно - управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Не зря сегодня западные специалисты рассматривают структуру предприятия как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей[3]. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

1.2.      Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу[4]. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе[5]. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника[6]. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации[7]. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах»[8].

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали[9].