Разработка маркетинговой стратегии ЗАО «Зара СНГ»

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании)[7].

Все перечисленные стратегии  являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или  иной ступени управления.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих  руководителях. За корпоративную стратегию  отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются  советом директоров корпорации. Деловая  стратегия находится в ведении  генеральных директоров и руководителей  предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.

М. Портер выделяет пять вариантов  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства  по издержкам предусматривает  снижение полных издержек производства  товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам  компании специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных  издержек дает возможность фирме  предложить своим покупателям  более ощутимую ценность за  счет сочетания низких издержек  и широкой дифференциации. Задача  состоит в том, чтобы обеспечить  оптимальные (насколько возможно  низкие) издержки и цены по  сравнению с аналогичной продукцией  конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках,  ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия  или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит своей целью  обеспечение представителей выбранного  сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим  классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений  деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить  на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу  деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней  сфере.

Далее осуществляется разработка проектных мероприятий по реализации отдельных видов стратегий предприятия  или направлений проектирования стадий/элементов разработки стратегии.

Проектные мероприятия отдельных  видов типовых стратегий могут  включать следующее:

• стратегия концентрированного роста предполагает мероприятия по развитию продукта (его совершенствование или создание нового), развитию или захвату рынка;
• стратегия интегрированного роста предполагает мероприятия по развитию предприятия на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);
• стратегия диверсифицированного роста предполагает мероприятия по развитию на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации);
• стратегия сокращения предполагает мероприятия либо по закрытию, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо по «сбору урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо по ликвидации предприятия (крайний случай).
• стратегия минимизации издержек предполагает мероприятия по работе с поставщиками сырья и материалов на предмет снижения затрат, по снижению затрат основного направления деятельности предприятия, по снижению затрат в работе с каналами предоставления услуг или продуктов до потребителя;
• стратегия дифференциации предполагает мероприятия по приданию продукту или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт как более качественный от предложений конкурентов; или предложению разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или созданию более выгодного имиджа предприятия, рекламной марке продуктов, т.е. бренда;
• стратегии на этапе зрелости отрасли предполагает мероприятия по обеспечению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; по развитию сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); по выявлению новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; по оживлению развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.); по расширению рынка для получения более высокой прибыли; по стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; по совершенствованию деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции);
• стратегия лидер рынка предполагает мероприятия по расширению общего рынка продукта за счет привлечения новых потребителей, по выявлению новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; по расширению своей доли на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста предприятии;
• стратегия управления персоналом предполагает мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава предприятия, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций [14].

Более подробно рассмотрим стратегию концентрированного роста.

Стратегия  концентрированного   роста   связана  с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

Существуют четыре стратегии, которым  может следовать организация, ориентированная  на внутренний рост:

Более глубокое внедрение  на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

• имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
• количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
• доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
• возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

 Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

• доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
• организация имеет успех в том, что она делает;
• существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
• организация имеет избыточные производственные мощности;
• базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

 Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

• фирма начинает новую деятельность;
• организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
• организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом  разработки нового продукта. Оно подразумевает  значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно  повысить престиж компании и позволить  ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование [8].

Внутренний рост - этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать.

1.3. Сущность маркетинговой  стратегии предприятия

Стратегия маркетинга –  это составная часть всего  стратегического управления предприятием. Это план его деловой активности. Основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров,  в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности [9].

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия  подчиняется необходимости последовательного  осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании  с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции  в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение  долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой  стратегии должно:

• основываться на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации
• переходить к глобальной;
• опираться  на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях России приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия;
• выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых  планов нужен анализ общей конъюнктуры  компании и ее прогноз. Нестабильность экономического развития, постоянно меняющиеся условия воспроизводства затрудняют прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде»[10].

Первым и наиважнейшим принципом любой маркетинговой  стратегии является движение в направлении  от покупателя к фирме, а не наоборот. При этом последняя стоит перед выбором между двумя базисными стратегиями. Первая из них – стратегия цены. Выбор этой стратегии зависит от вида товара и услуг и, следовательно от позиции покупателя. Если для клиента при принятии решения об использовании товара или услуги цена имеет ведущее значение, то нужно попытаться сбыть такое количество своей продукции, чтобы посредством снижения затрат обеспечить поле для соответствующей ценовой политики.

Вторая базисная стратегия  именуется преференциальной (льготной) стратегией. Она основана на использовании  всего спектра маркетингового инструментария для обеспечения стабильной долговременной льготной позиции потребителя. Эта стратегия отрыва конкурентов путем однозначного профилирования всего спектра предложения или отдельных инструментов маркетинга. Сюда относится улучшение качества услуг. Преференциальная стратегия предполагает смешанный маркетинг, который ставит фирму в положение, выгодно отличающее ее от конкурентов[11].

При разработке новых стратегий  предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге  сегментов с тем, чтобы завоевать  ее сильные позиции, или осваивать  одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как  правило ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска [15].