Разработка концепции дифференциации продукта для конкуренции на международных рынках

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что компания уже добилась некоторых успехов. Однако жизнеспособность предприятия невозможна без дальнейшего развития прочих направлений деятельности, на осуществление которых требуются заемные средства. По-прежнему деятельность по реализации древесного угля на рынке Ростовской области остается единственным источником доходов предприятия, что неизбежно ведет к стагнации. Следовательно, возникает необходимость в развитии.

 

3.2 Анализ внешней среды и конкурентоспособности предприятия

 

Анализ и оценка внешней среды предполагает исследование рыночной ситуации и определение позиции фирмы на рынке. В данном случае можно воспользоваться методикой ситуационного анализа, в который входят PEST / STEP-анализ, ЕТОМ-анализ и QUEST-анализ.

SWOT-анализ включает  внутренний анализ сильных и  слабых сторон предприятия, а  также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней.

Важную роль играет положение фирмы в отрасли. В связи с этим необходимо проанализировать деловую среду компании. Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы. Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS:

• Government (правительство);
• Economy (экономика);
• Technology (технология);
• Society (общество)

На деятельность ООО «Альтаир» оказывают влияние конкуренты, поставщики, потребители, социально-культурные особенности рынков сбыта и местное законодательство. Рыночная и конкурентная позиция ООО «Альтаир» в 2014 г. по сравнению с прошлым годом заметно ослабела, что связано с усилением конкуренции (появлением новых производителей, демпингом конкурентов на рынке г. Таганрога).

В период финансового кризиса ценовая политика стала ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе. На внутреннем рынке ООО «Альтаир» неспособно вести ценовые войны, т.к. снижение издержек на производство неизбежно приведет к ухудшению качества реализуемой продукции, которое является основной составляющей имиджа предприятия.

В связи с тем что количество производителей древесноугольной продукции постоянно растёт, компанией было принято верное решение по укреплению партнерских отношений с поставщиками, готовыми внедрять новые технологии производства. Эксклюзивные договоры на поставку позволили ООО «Альтаир» создать страховые запасы продукции и избежать срыва поставок клиентам. Однако по-прежнему сохраняется риск задержки поступления продукции на склады компании, что связано с несовершенством логистических процессов между поставщиками и торговым предприятием.

Как уже было сказано выше, культура потребления древесного угля на внутреннем рынке носит ярко выраженный сезонный характер. Так, для снижения рисков спада продаж по прошествии сезона необходимо повышать количество клиентов среди предприятий общественного питания и круглогодичных баз отдыха.

Торговая деятельность ООО «Альтаир» характеризуется снижением оборотов, что связано с предоставлением стратегически важным клиентам отсрочки оплаты в 30 календарных дней, в свою очередь, важные клиенты (приносящие 80% прибыли), согласно проведенному ABC-анализу клиентской базы данных, в основном производят оплату несвоевременно.

Ужесточение зарубежного законодательства по вывозу продуктов из древесины и отечественного по запрету на вывоз необработанной древесины способствовало выходу ООО «Альтаир» на рынки Турции, которые характеризуются высокой культурой потребления древесноугольной продукции и большими объемами данного рынка.

Подводя промежуточный итог, можно сказать, что эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превратить имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Изучение рынка и особенностей компании — единственный способ достичь точного понимания целевой аудитории предприятия, ее реальных возможностей для развития.

Анализ конкурентоспособности предприятия предполагает выявление конкурентов и определение ключевых факторов успеха. Отслеживание деятельности конкурентов есть важнейший инструмент маркетинговой стратегии.

С апреля 2014 г. наблюдается снижение спроса на продукцию ООО «Альтаир» относительно того же периода 2013 г., что связано с усилившейся конкуренцией на рынке г. Таганрога. Несмотря на высокое качество продукции и имидж компании, многие розничные продавцы при выборе продукции для своих торговых точек наиболее весомым фактором считают отпускную цену. Отметим, что в 2013 г. главную роль играли качество древесного угля и эргономичность упаковки.

Для оценки положения ООО «Альтаир» в конкурентной среде было проведено сравнение деятельности его приоритетных конкурентов с учетом индикаторов конкурентоспособности и ключевых факторов успеха (табл. 2.1). Оценка конкурентоспособности ООО «Альтаир» была рассчитана с учетом результирующей оценки, которая равна произведению оценки эксперта и веса критерия (по данным оценок клиентов).

 

Таблица 2.1 - Оценка индикаторов конкурентоспособности ООО «Альтаир» на рынке г. Таганрога

Индикаторы конкурентоспособности
		Диапазон оценок			«Альтаир»		Конкурент 1		Конкурент 2
	Вес	Низкая	Средняя	Высокая

 

Критерии	(всего 100)	1	2	3	Оценка	Результи рующая оценка	Оценка	Результи рующая оценка	Оценка	Результи рующая оценка
Распределение относительных долей рынка	25	< 1/3 лидера	> 1/3 лидера	Лидер	1	25	3	75	1	25
Издержки по ведению бизнеса	30	> прямого конкурента	Равны прямому конку ренту	< прямого конкурента	2	60	3	90	2	60
Отличительные свойства товара	5	Без дифференциации	Товар слабо дифферен цирован	Уникальное предложение	2	10	1	5	1	5
Степень освоения технологии	5	Осваивается с трудом	Осваивается легко	Освоена полностью	2	10	2	10	2	10
Метод Продаж	10	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи	2	20	2	20	2	20
Известность/ ИМИДЖ	25	Отсутст вуют	Имидж «размыт»	Сильный ИМИДЖ	2	50	2	50	2	50
Итого						175		250		170

 

Точное знание сильных и слабых сторон конкурента дает фирме возможность лучше обосновать стратегическое направление, что решающим образом влияет на успех предприятия. Кроме того, это поможет укрепить позиции на рынке и использовать такую стратегию, которая позволит создать особый, неповторимый имидж предприятию. На данном этапе разработки стратегии собирают данные о деятельности конкурентов на рынке, строят артериальные матрицы для сравнительного анализа ключевых факторов успеха приоритетных конкурентов и фирмы.

В процессе аудита стратегии маркетинга ООО «Альтаир» было выявлено, что слабой стороной компании является недостаток финансовых средств, которые должны быть направлены на внедрение технологий по производству древесного брикетированного топлива и отопительных котлов, а также коммерческую реализацию данного проекта и улучшение качества древесноугольной продукции для поставок на рынки Кореи и Японии.

К сильным сторонам ООО «Альтаир» относятся высокое качество продукции, положительный имидж компании на внутреннем рынке, а также наличие запатентованных технологий по производству продукции из отходов древесины и наличие надежных поставщиков, чьи производственные мощности позволяют внедрять НИОКР. Именно перечисленные преимущества будут учтены при разработке мер по улучшению стратегии маркетинга компании.

У компании есть две основные возможности развития:

• усиление позиций на рынке Юга России;
• налаживание партнерских отношений с покупателями других стран.

Стоит отметить, что оба направления следует развивать параллельно, поскольку приостановление работы над одним из них повлечет упущение рыночных возможностей и убытки. Однако угрозы со стороны рынка — усиление конкуренции на рынке Ростовской области и отсутствие реального сбыта на рынках других стран — из-за несоответствия качества продукции тормозят развитие предприятия. Это обуславливает необходимость рационализации существующей стратегии маркетинга. С помощью матрицы SWOT-анализа оценим факторы, влияющие на деятельность ООО «Альтаир» (табл. 2.2).

 

Таблица 2.2. - Матрица SWOT-анализа текущего положения ООО «Альтаир"

	Возможности	Угрозы
	1. Организация сбыта в  Турции 2. Вывод на внутренний  рынок древесноугольных брикетов	1. Сокращение внутреннего  рынка сбыта 2. Невозможность экспорта  на рынки Турции из-за несоответствия  качества
Сильные стороны Качество продукции Фирменный стиль	1	3
Слабые стороны Высокие издержки Отсутствие собственной службы доставки	2	4

 

Таким образом, на основе анализа внешней среды и конкурентоспособности ООО «Альтаир» с позиции концепции маркетинга взаимодействия было выявлено, что у организации имеется один путь развития - это повышение активности на рынке угля Юга России и более широкое взаимодействие с зарубежными покупателями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Разработка проекта по совершенствованию деятельности фирмы

 

4.1 Мероприятия по улучшению деятельности ООО «Альтаир»

 

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду компании ООО «Альтаир» можно предложить ряд мероприятия по улучшению ее деятельности, которые направлены на различные стороны рассматриваемого объекта.

Для того что улучшить работу персонала, а также условия труда сотрудников компании необходимо предпринять и внедрить следующие программы и мероприятия:

• стремится сформировать организационные условия и мотивационные факторы для личного успеха каждого сотрудника;
• запустить масштабные программы развития сотрудников с высоким потенциалом роста;
• сформировать «внутренней биржи труда», в рамках которой более активно использовались внутренние конкурсы на вакантные позиции;
• повышение уровня вознаграждения по результатам оценки личной результативности;
• внедрение уникальных мотивационных схем в рамках отдельных проектов и категорий сотрудников;
• применение корпоративных социальных программ;
• поощрения лучших идей и повышения лояльности сотрудников.

Все выше перечисленные мероприятия помогут ООО «Альтаир» справиться с текучестью кадров и значительным сокращением персонала.

Мероприятия по перестройки закупочной деятельности:

• унификации и стандартизации закупочных процессов на уровне Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов;
• централизации закупок по ключевым номенклатурным группам с целью достижения максимального экономического эффекта;
• повышения конкуренции за счет развития базы альтернативного/аналогичного оборудования, а также продуктов субститутов;
• мониторинга и контроля самостоятельных закупок макро-региональных филиалов;
• нормирования и контроля за потреблением.

Для расширения абонентской базы и повышения лояльности клиентов компании необходимо проводить: