Разработка и проектирование бизнес-стратегии

Но у такого подхода  есть и оборотная сторона. Нельзя забывать, что даже самые лучшие стратеги не владеют всеми нюансами бизнеса так, как собственники и топ-менеджеры компании. И, возможно, сваливание всех вариантов в кучу и неготовность принять стратегическое решение просто означают, что руководители бизнеса видят дальше, чем стратегическая дирекция или приглашенные консультанты. Главное искусство здесь — суметь правильно понять ситуацию, способствовать принятию решения, когда это действительно необходимо, и уметь понять аргументы собственника/руководства компании, когда речь идет об объединении альтернатив.

Разработка стратегии  — очень сложный процесс, требующий  максимальной концентрации сил и  внимания, не оставляющий времени  ни на какие другие занятия. И в  этом кроется еще одна проблема разработки стратегии. Нет, речь идет не о риске переутомления у разработчиков. Но, работая над сложными и захватывающими задачами, очень легко «потерять контакт», перестать отслеживать, насколько разрабатываемая стратегия соответствует интересам компании. В итоге результат может быть очень хорош с теоретической точки зрения, но это будет «чужая» стратегия, не привязанная к конкретным реалиям внутри компании, игнорирующая специфику корпоративной культуры, непонятная конкретным исполнителям. Все это значит, что получившаяся стратегия будет просто-напросто нереализуемой, а следовательно, вложенные в ее разработку время и деньги были потрачены зря.

 

 

 

 

3.2. Оценка эффективности, предлагаемой бизнес-стратегии.

 

      Сегодня  внешняя среда меняется намного  быстрее и драматичнее, чем даже несколько  лет  назад,  это  предъявляет  новые   требования   к   подходам, используемым  при  разработке  стратегий.  Интересный  взгляд   на   систему подходов  к   разработке   стратегий   предлагают   эксперты   международной консультационной фирмы Arthur D'Little:

      •   стратегия, основанная на ресурсах,  которыми  располагает  компания

(Resource Driving Strategy);

      •   стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания

(Condition Driving Strategy);

      •  стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

       Стратегическое  мышление  может  быть  ограниченно  рамками  активов, которыми располагает компания сегодня.

      Однако  для  успеха  в  конкурентной  борьбе  не  столь  важно,  какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями  и  сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно  способно создавать необходимые активы и развивать их.

      Еще   один  важный  момент  заключается   в  том,  что   часто   неудачи подстерегают менеджмент  не  в  процессе  разработки  стратегии,  а  при  ее

внедрении.  Главным  препятствием  на  пути  успешной  реализации  стратегии становятся поведенческие проблемы.  Перед  менеджментом  компании  возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на  рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

      Одним   из  примеров  нового  поколения   методологических  подходов   к

разработке стратегии  является «стратегия, движимая амбициями»,  предложенная. Стратегия основана на объединении аналитических  методов  с использованием   процессов   и    инструментов,    позволяющих    обеспечить креативность, динамизм  и  заинтересованное  отношение  к  делу  со  стороны персонала компании. Такой  подход  к  стратегии  имеет  три  фундаментальных отличия от традиционного:

    . создание  содержания, базирующегося на видении  будущего компании и тподкрепленного амбиционными целями;

    . учет поведенческих  аспектов в согласовании с установленными целями;

    . непрерывный  процесс управления изменениями,  опирающийся на сбалансированную систему критериев.

      Сегодня  ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с   другом не отдельные  продукты,  а  производящие  их  корпорации.  Неудачи  в  одной стратегической  области  бизнеса  компенсируются  успехами  в  других  и  не приводят к разрушению корпорации в  целом.  Успех  компании  в  конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

    . внутренних  компетенций;

    . внешних компетенций;

    . динамических  способностей.

      Именно  низкие динамические возможности,  неспособность компании  быстро адаптироваться  к  изменениям  на  рынке  и  управлять  имеющимися  знаниями являются  причинами  слабой  конкурентной  позиции  российских  предприятий.

Компания,   стремящаяся   к   лидерству,   должна    обеспечивать    высокий инновационный  потенциал  во   всем:   маркетинге,   разработке   продуктов, управлении  взаимоотношениями  с  клиентами  и   персоналом,   производстве, логистике и т.д.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

      В данной  курсовой  работе  определено  понятие  стратегии  в   бизнесе,

методика анализа внешних  и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии.

      Управление  предприятием или фирмой  является  очень  сложной  задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма  не  может существовать без полноценного анализа ее стратегического  потенциала  и  без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде.

      Стратегическое  управление  распространяется  на   долгосрочные   цели действия  фирмы.  Считается,  что  формулировка  стратегии  является   ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими  и  порой  кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев  в  управлении  фирмой должен содержаться определённый портфель запасных  вариантов  действий,  при тех  или  иных  формах  критических  ситуаций.  Часто  благодаря  тому,  что руководство могло предвидеть тот или  иной  ход  событий,  фирме  и  удается благополучно выйти из критической ситуации.

При разработке бизнес-стратегии  компании делают следующие последовательные шаги:

- выделение отрасли промышленности, стратегической зоны хозяйствования, закрепление за ними;

-  анализ и оценка факторов, определяющих стратегию бизнеса (бизнес-диагностика);

- выбор и разработка  стратегии;

- реализация стратегии. 

      Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями  и фактическими данными. Чтобы эффективно  конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна  постоянно  заниматься  сбором  огромного  количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План  стратегии работы и развития предприятия придает ему определенность,  индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же  время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает  перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические  планы  должны  быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть  достаточно  гибкими,  чтобы  при  необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1.   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2009.

2. Андрейчиков А.В.  Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: ИНФРА-М. – 2010.

3.   Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. – М.: КНОРУС. – 2005.

4.   Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. – 2010.

5.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики. – 2008.

6. Деловое планирование (Методы, организация, современная  практика): Учебное пособие/Под ред.  В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. – 2007.

7. Кац И. Система  внутрифирменного планирования // Проблемы теории и практики управления. – 2006.

8. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.  с англ. – М.: Дело. – 2006.

9.   Поляков О.В, Бизнес-планирование. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – 2009.

10. Савчук СВ. Анализ  основных методов слияний и  поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5.

11. Стратегическое планирование/Под  ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация  авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС. – 2008.

12. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. – М.: РДЛ. – 2009.

13. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. О.И. Волкова. 3-е изд. – М.: ИНФРА-М. – 2010.