Разработка и проектирование бизнес-стратегии

Распределение ресурсов.  Этот  процесс включает  в себя   распространение

ограниченных  организационных  ресурсов:  фонды,  дефицитные  управленческие таланты и управленческий опыт.  (Разбиение большой компании  на  несколько более  мелких,  с  целью  сокращения  числа  менеджеров   и   общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения.).

Адаптация к внешней  среде.  Охватывает   все   действия   стратегического характера, которые улучшают отношения компании с  её  окружением.  Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным  возможностям,  так  и опасностям,  выявить   соответствующие  варианты  и  обеспечить  эффективное приспособление стратегии к окружающим  условиям.  То  есть,  создание  новых благоприятных    условий    посредством    разборки    более     совершенных

производственных систем, путём взаимодействия с правительством  и  обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация.   Координация   стратегической   деятельности   для отображения сильных и слабых сторон фирмы  с  целью  достижения  эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних  операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий.   Осуществление    систематического

развития мышления менеджеров путём формирования организации,  которая  может учиться  на  прошлых  стратегических  решениях.  Учась  на   прошлом   опыте стратегических  решений,  персонал  фирмы  повышает  свой   профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

      Роль  руководителя высшего звена - это не только инициирование  процесса стратегического планирования,  но  и  осуществление,  объединение  и  оценка этого процесса.

      Рассмотрим  общую модель стратегического  планирования.  Эта  модель  не может быть единообразной, так как природа  организаций  очень  разнообразна.

      В России  перспективное планирование рассчитывается на среднесрочном

планировании из-за предельно  высокой неопределённости будущего.

      Стратегия   бизнеса   представляет   собой   детальный    всесторонний комплексный  план.   Он  должен  разрабатываться  скорее  с   точки   зрения

перспективы  всей  корпорации,   а  не  конкретного  индивида.  Редко  когда

основатель фирмы может  себе  позволить  сочетать  личные планы со  стратегий организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных  мер  и  планов достижения  намеченных  целей,  в которых должны   быть   учтены   научно-технический потенциал    фирмы   и   ее   производственно-сбытовые   нужды. Стратегический  план  должен  обосновываться  обширными   исследованиями   и фактическими данными.  Поэтому  необходимо  постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного  хозяйства, рынке,  конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический план  придает  фирме определенность,   индивидуальность,   которые   позволяют   ей    привлекать

определенные типы работников  и  помогают  продавать  изделия  или   услуги.

Стратегические планы  должны быть  разработаны  таким   образом,  чтобы   они оставались не  только  целостными  в  течении  длительного  времени,   но  и сохраняли гибкость. Общий  стратегический  план  следует  рассматривать  как программу,  направляющую  деятельность  фирмы  в  течение   продолжительного периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в  связи  с  постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

      Стратегическое планирование  само  по себе не  гарантирует  успеха,  и

организация,  создающая  стратегические планы,  может потерпеть неудачу   из-за   ошибок   в   организации,   мотивации  и  контроле.   Тем   не   менее,

формальное планирование  может   создать  ряд   существенных   благоприятных факторов  для  организации  деятельности  предприятия.  Знание   того,   что организация хочет достичь,  помогает  уточнить   наиболее   подходящие  пути действия.  Принимая обоснованные и  систематизированные  плановые   решения, руководство  снижает риск принятия  неправильного  решения  из-за  ошибочной или недостоверной информации  о  возможностях   организации  или  о  внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать  единство  общей  цели  внутри организации.

      Формирование  стратегического   плана  представляет  собой  тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

    . Выбор миссии, формирование целей (долгосрочные, среднесрочные,

      краткосрочные).

    . Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры,

      правила,  бюджеты).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и оценка бизнес-стратегии в современных условиях хозяйствования.

2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации.

      Анализ  среды организации – это процесс определения  критически  важных элементов внешней и внутренней  среды,  которые  могут  оказать  влияние  на способность фирмы в достижении своих целей.

      Анализ среды выполняет  ряд важных функций в деятельности:

         .  с   точки  зрения  стратегического  планирования  улучшает  учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

. с точки зрения  политики  фирмы  помогает  ей  создать  о  себе  наиболее благоприятное впечатление;

. с точки зрения  текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

      Процесс  анализа   организационной  среды  начинается   с   определения

основных элементов внутреннего  и внешнего пространства  фирмы.  После  того, как эти элементы определены,  фирма  должна  выделить  те  из  них,  которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

      Среду  любой организации можно определить  как совокупность трех сфер  –внутренней среды, рабочей среды,  общей среды.

      Внутренняя  среда (микросреда) организации включает  в  себя  следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление  персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды  дает  представление  о сильных  и  слабых  сторонах   деятельности   организации,   ее   внутренних возможностях.

      Общая  среда (макросреда) состоит из  элементов, которые  не  связаны   с

фирмой напрямую,  но  оказывают  влияние  на  формирование  общей  атмосферы бизнеса. Изучение внешней среды, идёт по 3 параметрам:

   1. Оценить изменения,  которые  воздействуют  на  разные  аспекты  текущей стратегии.

   2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для  текущей  стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов  позволяет  руководству  быть готовым к потенциальным угрозам;

   3.  Определить,  какие  факторы  представляют  больше  возможностей   для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

      Стратегический  анализ  положения  фирмы   необходимо  начинать,  прежде всего с исследования структуры отрасли  в  которой  работает  данная  фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей  будет  являться  отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и  услуги и непосредственно соперничают между собой.

      Определяющим  фактором  в  отношении  прибыльности  отрасли   является следующее –  смогут  ли  фирмы  получить  и  сохранить  для  своих  клиентов стоимостные преимущества или же  они  будут  потеряны  в  ходе  конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся  эти  преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы  могут лишить своих конкурентов преимуществ,  либо  предлагая  продукцию  по  более низким  ценам,  либо  увеличивая  затраты  на  конкурентную  борьбу.   Также наиболее  крупные  поставщики  способны   присвоить   себе   предназначенные покупателям  стоимостные  преимущества;  при  этом  они  используют  средние фирмы, имеющие на рынке лишь  небольшую  долю.  Фирмы  производящие товары-

заменители, устанавливают  верхнюю границу цен на свой  товар,  так  как  это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке  привлечь  на  свою сторону часть покупателей.

      Необходимо  отметить,  что  успех  фирмы   напрямую  зависит  скорее  от

степени привлекательности  отрасли, в которой эта фирма  работает,  нежели  от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В  ситуации,  когда спрос значительно превышает предложение и доступ на  рынок  ограничен,  даже при весьма среднем  уровне  менеджмента  фирма  способна  добиться  высокого уровня прибыли. И если  рыночная  конъюнктура  в  целом  благоприятная,  то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

      Проведенный анализ  дает  представление  о  структуре   отрасли,  однако

более интересным было бы понять, каким  образом  может  измениться  действие пяти  сил  данной   модели   в   будущем.   Одним   из   способов   изучения прогнозирования  изменений   является   рассмотрение   тенденций   изменения окружающей среды. Условно  макросреду,  в  которой  действует  фирма,  можно поделить  на   четыре   сектора:   политическое   окружение,   экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.  Данная  техника анализа известна под названием СТЭП;  она  позволяет  более  широко взглянуть  на  то,  как  влияет  окружение  на  конкретную  фирму.  Применяя прогнозирование  к  анализу  отрасли  необходимо  учесть   стадию   развития отрасли. Жизненный цикл отрасли  определяет  характер  конкурентной  борьбы.

Например,  особенностью  относительно   новой   отрасли   является   большое количество фирм, стремящихся в нее  проникнуть.  Они  идут  в  отрасль,  где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости  бороться  с конкурентами  за  каждого  покупателя.  На  этом  первоначальном  этапе   не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную  продукцию стимулируется самыми различными  способами:  одни  фирмы  проводят  активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются  своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части  рынка  на  начальном этапе приносит свои плоды на более  поздней  фазе,  особенно  если  по  мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот  процесс  опережает рост  конкуренции.  Это,  однако,  подразумевает,  что  основа  конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если  конкурентная  борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась  в стремлении  снизить себестоимость  продукции,   в  сферу  продвижения  товара  на   рынок,   что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы  будут не столь очевидны.

      Анализ  внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению  к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для  разработки   системы раннего   предупреждения   на   случай   возможных   угроз,     время    для прогнозирования   возможностей,   время  для  составления  плана  на  случай непредвиденных обстоятельств и время на  разработку  стратегий).  Для  этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться  в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности,  с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические  факторы.  Некоторые  факторы  в   экономической  окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться,  т.к.   состояние экономики влияет  на  цели  фирмы.  Это  темпы  инфляции,   международный платежный  баланс,   уровни  занятости  и  т.д.  Каждый  из   них   может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические  факторы.   Активное   участие  предпринимательских   фирм  в политическом процессе  является  указанием  на  важность  государственной политики  для организации;  следовательно, государство должно следить  за нормативными документами местных органов,  властей субъектов  государства и федерального правительства.

3.  Рыночные   факторы.   Рыночная   среда представляет  собой   постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим  на  успехи   и  провалы организации,  относятся   распределение   доходов   населения,    уровень конкуренции в отрасли,  изменяющиеся  демографические  условия,  легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды  может по   меньшей мере учитывать изменения в  технологии  производства,  применение  ЭВМ  в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в  технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем,  чтобы  не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия  своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в   отношении конкурентов и   отрасли,   в которой функционируют данные компании,  углубленное  изучение  сильных  и  слабых сторон конкурентов.

6.  Факторы   социального   поведения.   Эти  факторы   включают   меняющиеся отношения, ожидания и  нравы  общества  (роль  предпринимательства,  роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).