Разработка и проектирование бизнес-стратегии

7. Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих   на  международном рынке, должно постоянно  оценивать  и  контролировать  изменения  в  этой широкой среде.

      Таким  образом анализ  внешней среды позволяет организации создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми  она  сталкивается   в   этой   среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное  представление не   только   о   существенных  внешних  проблемах,   но  и  о  внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Разработка и выбор стратегии.

Сущность бизнес стратегии  состоит в том, чтобы определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы удовлетворять потребности клиентов лучше чем ваши конкуренты. Принимая решение об открытии бизнеса в пределах его конкурентной среды, фирма должна принять во внимание, как структурные факторы, воздействующие на динамику конкуренции в определенной области, так и факторы, определяющие сравнительное преимущество бизнеса относительно конкурентов в той же самой области.

Результат этого анализа - идентификация конкурентных факторов на рынке, то есть факторов, которые должны быть учтены, чтобы выжить и быть успешным в бизнесе. Соответственно этому должны быть установлены приоритеты, а также приняты инициативы и решения.

Разработка бизнес  стратегии состоит из:

-определения ключевых целей как для существующих, так и для потенциально новых видов бизнеса;

-действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь эти цели и удовлетворять критическим факторам успеха.

Формулировка бизнес стратегии обеспечивает вас ключевыми  исходными данными для формулировки стратегии в области технологии. Этот раздел рекомендаций кратко описывает, как сформулировать бизнес-стратегию и состоит из четырех частей:

-анализ "Продукт - Рынок" (товарооборот, годовой темп роста, вклад в прибыль, рыночная доля);

-анализ тенденций (рынок, конкуренты, распространение, поставщики, технологии, регулирование);

-идентификация конкурентных преимуществ (конкурентные факторы: соответствие качкству, ассортимент, характеристика продукта, послепродажное обслуживание, вопросы экологической безопасности, затраты, обслуживание, скорость развития нового продукта и его представление) ;

-стратегические приоритеты и действия (текущие значимые производственные направления и рынки, новые производственные направления и рынки.

Очевидно, что вышеупомянутые приоритеты и действия, могут оказаться, невыполнимыми. Возможно возникнет необходимость пересмотра, поскольку некоторая рыночная стратегия может быть неподходящей или слишком дорогостоящей. Когда подходящая стратегия будет определена, критические конкурентные факторы, и связанные с ними действия станут отправной   точкой для создания любой функциональной стратегии предприятия

Этот аналитический  подход должен применяться на всех направлениях деятельности предприятия.

Каждое направление  деятельности определяется как отдельный продукт или услуга, продаваемая постоянной группе клиентов, которые сталкиваются с определенными конкурентами, предлагающими сходные продукты или услуги.

Все проведённые ранее виды анализа, исследования внешней среды с целью определения привлекательности отрасли, а также внутреннее сканирование для выявления конкурентных преимуществ должны привести к научной формулировке стратегии бизнеса.

Стратегия бизнеса может  быть определена как хорошо скоординированный набор действий , нацеленных на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Данный набор действий должен реагировать на возможные изменения в миссии бизнеса, правильно распределять возможности и угрозы, обнаруженные при исследованиях внешней среды , концентрировать силы , а также нейтрализовать слабые места, нераскрытые при внутренних исследованиях среды.

Бизнес программы подразделяются на два уровня специфичности :

1)стратегические, охватывающие  многогодовые перспективы, что  является типичнымдля отражения  долгосрочных стратегических целей;

2) тактические, носящие  6 -8 месячный характер, которые отражают

поддержку, необходимую  для реализации стратегических целей.

Все эти программы , как  стратегические так и тактические  часто включают функциональные обязательства, трансформирующие стратегию бизнеса в артикуляцию правильно интегрированной многофункциональной деятельности. Кроме того, конечная форма стратегии бизнеса переходит в бюджет, документ огромной важности, так как содержит в себе окончательные рекомендации к действию и утверждён всеми ключевыми участниками.

    Процесс формирования  стратегии заключает в себе  три этапа:

     . Формирование  общей стратегии организации;

     . Формирование  конкурентной стратегии;

     . Определение  функциональных стратегий фирмы.

    Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

    1. Должны быть  отобраны и развернуты основные  элементы общей  стратегии фирмы.

    2. Необходимо  установить конкретную роль каждого  из подразделений фирмы при  осуществлении  стратегии  и  определить   способы   определения ресурсов между ними.

    Стратегия  стабильности – сосредоточение  на  существующих  направлениях бизнеса и  поддержка  их.  Обычно  используется  крупными  фирмами,  которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то,  чтобы избежать правительственного (государственного)  контроля  или  наказания  за монополизацию.

    Стратегия  роста – увеличение организации,  часто через  проникновение   и

захват рынков. Осуществляется тремя способами:

      -  поглощение  конкурирующих  фирм  путем  аквизации  (приобретения

контрольного пакета акций);

      - слияние  –  объединение  на  приблизительно  равноправных  началах  в рамках единой организации;

      - совместное предприятие – объединение организаций  разных  стран  для

реализации совместного  проекта, если  он  оказывается  не  под  силу одной из сторон.

     Стратегия  сокращения  –применяется  в   тех  случаях,  когда  выживание

организации находится  под угрозой.

     Конкурентная  стратегия   –   организации   нацелена   на   достижение

конкурентных преимуществ. Если фирма  занята  только  одним  видом  бизнеса, конкурентная  стратегия  является  частью   общефирменного   стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая  из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

     Когда стратегия  сформулирована,  фирма  определяет  политику,  которая

превращает  разработанную  стратегию  в  открытую  и  подробную   декларацию основных направлений деятельности фирмы.  Затем  разрабатываются  правила  и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

     Конечный  стратегический план фирмы включает:

      - видение,  миссию и общие цели;

      - стратегию  организации: общую, деловую, функциональную;

      - политику  действий фирмы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию способов разработки и проектирования бизнес-стратегии .

 

3.1. Способы  совершенствования  проектирования стратегий бизнеса.

 

Одна из главных ошибок, способных полностью сорвать проект по разработке стратегии, — несоответствие полученных результатов видению собственника. Это очень коварная ловушка. Как правило, владелец компании формулирует свое видение перспектив, свои приоритеты и интересы в самом начале проекта. От этого момента до формулирования стратегических альтернатив и выбора стратегии проходит несколько месяцев. Все это время разработчики стратегии преодолевают вал входящей информации: результаты исследований рынков, интервью, аналитика, встречи рабочих групп и т. п. В такой ситуации первоначальные установки собственника могут быть искажены или размыты до неузнаваемости. Более того, владелец компании под давлением ваших аргументов может даже какое-то время соглашаться с идеями, идущими в разрез с его видением. Но, когда стратегические альтернативы будут уже сформированы, вы можете услышать: «Это не моя стратегия». Значит, заложенные идеи и подходы были вами продавлены, вам не удалось убедить заказчика стратегического процесса в своей правоте, а наиболее важные моменты были упущены. Так, например, для сравнительно небольшой региональной компании долго прорабатываются различные стратегические варианты, связанные с выходом на рынок фаст-фуда. Но в ходе этой работы почему-то забывается первоначальная установка, что главное для компании — это прибыль. А желаемый уровень прибыли региональный рынок быстрого питания обеспечить не может. В результате собственник отправляет стратегию в корзину и организует производство ЖКИ-телевизоров, воспользовавшись географической близостью поставщиков компонентов. В другом случае собственники компании (два человека) внимательно ознакомились со стратегией и вынесли следующий вердикт: «Да, цели достигаются, да, реализуемо... Но неинтересно! Поэтому делать так мы не будем».

Как избежать этой ошибки? Рецепт здесь только один: старайтесь максимально вовлекать заказчика  проекта в разработку стратегии. Получившийся результат должен быть и его результатом. Спланируйте  проект так, чтобы в нем было несколько  «промежуточных финишей», это позволит вам организовать регулярные встречи. Они могут быть очень короткими, 10-15 минут, но это позволит вам избежать описанных проблем, а также создаст атмосферу сотрудничества, работы вместе против проблемы, что может очень пригодиться на финальной презентации и в ходе проведения стратегической сессии.

Недооценка рисков —  очень часто встречающаяся проблема. Привлекательность некоторых стратегических альтернатив бывает такова, что связанные  с их реализацией риски игнорируются. В результате компания может оказаться в ситуации, когда, несмотря на все потраченные усилия, у нее просто нет стратегии, потому что сработал один из недоучтенных факторов, и все, что было сделано, можно отправить в корзину и вернуться к началу процесса. Меры по снижению стратегических рисков, о которых можно говорить, не вникая в специфику бизнеса, я уже описывал и поэтому не стану здесь на них подробно останавливаться. Главное — не пойти на поводу у собственных эмоций, не погнаться за красивым, но малореалистичным вариантом. Разработка стратегии — процесс, обязательно требующий здорового консерватизма.

Еще одна из проблем —  боязнь первого шага, неготовность его сделать. Стратегия разработана  в общих чертах, но нужно начать ее реализовывать. А как это сделать  — непонятно. В таком состоянии компания может зависнуть очень надолго. Более того, чем дольше длится это ожидание, тем выше сопротивление персонала, который перестает верить в то, что запланированные изменения действительно будут реализованы. Причин такой неготовности действовать может быть много, приведем некоторые из них.

Никто из топ-менеджеров не готов взять на себя управление реализацией стратегии. Это большая  ответственность, большой риск. Не справившись  с задачей, можно потерять то положение, которое имеешь в компании. Оказавшись в ситуации выбора, топ-менеджмент зачастую делает выбор в пользу хорошо знакомой привычной работы. Лучше синица в руках, чем журавль в небе. Главную роль в преодолении этой проблемы должен играть собственник компании, подход здесь оказывается довольно простым и жестким: менеджмент лишается возможностей сохранить текущий статус-кво, вырывается из привычной среды. В ход идут горизонтальные ротации, проектные методы и т. п. В результате менеджеры оказываются перед выбором: развивайся или уходи. Практика показывает, что подавляющее большинство предпочитают развиваться.

Формальное отношение  к стратегии компании. Ее воспринимают как необходимый аксессуар, но не как рабочий инструмент. Поэтому  планы реализации стратегии даже не составляются.

Внутреннее несогласие со стратегией компании, непонимание целей и результатов. Лучшим инструментом для того, чтобы справиться с этой проблемой, служит стратегическая сессия. Если же решение уже принято, необходимо, чтобы разработчики стратегии максимально подробно донесли его до исполнителей, выслушали и учли все идеи, рацпредложения и т. п. Это не пустая формальность, а действенный инструмент, заставляющий стратегию работать.

Неготовность компании к принятию стратегических решений  — еще одна очень серьезная  и часто встречающаяся проблема. Стратегию такой компании распознать довольно просто. Как правило, это просто перечень оптимизационных мероприятий, не связанных общей целью либо привязанных к общей цели чисто формально. Такая стратегия не содержит никаких решений, не выделяет четких направлений развития компании, а просто описывает с небольшими изменениями ее текущую деятельность. При обсуждении стратегических альтернатив руководители такой компании, как правило, стараются выработать «обще-примиряющий» вариант, включающий в себя понемногу от каждого из предложенных. В результате действительно серьезного стратегического выбора компания не предпринимает, все остается как есть, а значит, проект разработки стратегии терпит неудачу.