Пять задач стратегического менеджмента. Их характеристика и взаимосвязь

К стратегическим задачам можно отнести:

– обеспечение  выживаемости фирмы в сложных  условиях;

– оптимизацию  продуктовых программ и производственных мощностей;

– разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании опытных систем;

– приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним  условиям;

– разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность  приблизиться с их помощью к главной  цели организации, если от движения к  ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько  дополнительных проблем; добиться получения  наибольшей выгоды или избежания  ущерба.

Обычно  организация имеет не одну, а несколько  стратегий на все случаи жизни. Главная  из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических  целей организации, стоящих перед  ее отдельными подразделениями и  службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия  производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации  и придающие ей специфику.

1. Миссия, на  которую значительное влияние  оказывают общественные приоритеты  и потребности.

2. Конкурентные  преимущества, т.е. совокупность  дополнительных возможностей, которыми  организация обладает в своей  сфере деятельности по сравнению  с соперниками. Например, высокое  качество продукции и услуг,  низкие издержки, удобное географическое  положение и т.п. Конкурентные  преимущества обеспечивают более  высокую эффективность работы  фирмы, но рано или поздно  ослабевают либо исчезают под  натиском соперников. Поэтому на  практике постоянно требуется  поддерживать их на должном  уровне и искать новые.

3. Особенности  выпускаемой продукции, ее сбыта,  послепродажного обслуживания.

4. Специфика  самой организации — внутренняя  структура и ее ожидаемые изменения,  система управления, развитие процессов  интеграции и дифференциации.

5. Имеющиеся  материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть  будущие изменения.

6. Потенциал  развития организации, совершенствования  ее деятельности и расширения  масштабов, роста деловой активности.

7. Культура  и компетентность управления, уровень  притязаний и предприимчивости  ее руководства, способность последнего  к лидерству, внутренний климат  в коллективе.

На стратегию  влияют также степень рискованности  деятельности организации, уровень  подготовки и опыта кадров, зависимость  организации от внешней среды  и от ранее принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых  организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство  для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава  персонала и при этом проводить  дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и  половому признаку.

Норму поведения  в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом  плана. Правила снимают необходимость  действовать самостоятельно, уменьшают  разногласия между людьми. Так  как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый  в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача  и т.п.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии  и в ее рамках набора вариантов  для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются  и оцениваются. В результате, лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных  планов, программ, бюджетов.

Так, в  случае объединения компаний на телекоммуникационном рынке России появится новый сильный  игрок. Как это повлияет на расстановку  сил? В условиях более-менее четкого  на сегодняшний день фрагментирования рынка и завершения процесса формирования пула основных игроков любое преобразование одного из этих игроков приведет к серьезным изменениям рыночной ситуации.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии.

Стратегии функционирования фирмы. Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития.

На рынке  связи существует высокая конкуренция. Необходимо что-то предпринимать для  достижения лидирующих позиций на рынке. Какими же тогда должны быть основные принципы компании? Повышение прибыльности бизнеса, рост капитализации - все это  стратегические задачи для каждой компании. Компания "Комстар" работает на высокотехнологичном  рынке, и главная задача - продавать  услуги завтрашнего дня, то есть формировать  рынок, а не идти за ним, быть технологическим  лидером. Это приоритет. Согласно бюджету  на 2005 г., компания "Комстар" около 15 млн. долл. направит на развитие, продвижение  и сопровождение новых услуг. Если говорить о территориальных  приоритетах компании, то сейчас большое  внимание уделяется Московской области  и ряду наших региональных представительств - Поволжью, Сочи, Санкт-Петербургу.

Стратегии функционирования отражают поведение  организаций на рынке в связи  с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского  исследователя М. Портера, можно  выделить три основные варианта таких  стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она ориентирует  предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет  снижать цены, увеличивать продажи  и захватывать новые рынки. В  результате, предприятие начинает диктовать  условия поставщикам и потребителям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении  товаров-заменителей. Все это дает возможность получать прибыль там, где ее не получают другие.

Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние  инвестиции; освоение конкурентами методов  снижения затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому  фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать эти  моменты и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию, вносить коррективы в  номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.

Такая стратегия  эффективна, если ценовая конкуренция  является главной, выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация  этой стратегии на практике осложняется  также инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных  условиях однозначной связи между  ростом масштабов деятельности и  снижением затрат; сложностью быстрой  переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть  стратегии дифференциации состоит  в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального  назначения, модификация которых  расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства  над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Такой продукт  должен отличаться от конкурентных и  иметь нечто неповторимое с точки  зрения потребителей. В этом случае можно устанавливать высокую  цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии  являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.

Чем больше модификаций товара, тем больше объем  реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, данная стратегия  в определенной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда  спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок обладает сложной структурой.

Дифференциация  может относиться к продуктам, технологиям, условиям сбыта и ценам. В последнем  случае она бывает горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпускаемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же товары различаются в соответствии с качеством.

Привязанные к марке потребители мало чувствительны  к цене, что создает высокие  входные барьеры против конкурентов  и товаров заменителей. Высокая  прибыль облегчает взаимоотношения  с поставщиками.

Стратегия дифференциации уместна, если может  осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей  существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной  продукцией, а сами потребители привязаны  к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет  популяризовать торговую марку и  установить высокую цену.

Направлениями стратегии дифференциации могут  быть: 1) использование лучшего сырья  и материалов; 2) совершенствование  продукта; 3) создание комбинации продуктов; 4) обеспечение дополнительного сервиса; 5) совершенствование системы продаж; 6) ориентация на нужды потребителя.

Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может  не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, привлекательность продукта в результате изменения системы  ценностей потеряет значение, а подражание уменьшит преимущества, связанные с  дифференциацией.

Кроме того, подобная стратегия связана со значительными  затратами и оказывается успешной только в том случае, если прибыль  их покроет, поэтому предыдущая стратегия  полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной  из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.

Кроме трех основных видов стратегии, можно  выделить следующие.

Стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных преимуществ с помощью  создания принципиально новых товаров  и технологий или удовлетворения потребностей новым способом. Прибыльность ее реализации в три раза выше средней, но стратегия весьма рискованна.

Стратегия оперативного реагирования обеспечивает успех посредством быстрого реагирования на события во внешней среде. Преимущества достигаются за счет обеспечения  в максимально короткие сроки  адаптации к новым потребностям. Данная стратегия присуща организациям-имитаторам, но преимущества, достигаемые ими, временны.

Помимо  перечисленных М. Портер выделяет портфельную  стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла  для обеспечения стабильных доходов  в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных  средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных  отраслей; продаже неиспользуемого  имущества и др.