Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

1. учитывая заметки и наблюдения технолога, он снабжает предприятие всеми необходимыми для выпуска продукции ресурсами;
2. является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;
3. поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;
4. занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цеха;
5. следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей;
6. ведет учет затрат, связанных с ремонтом транспорта.

Заместитель по снабжению предприятия ресурсами  и контролю над качеством принимает  самостоятельно решения, связанные  со способами доставки тех или  иных ресурсов, необходимых для производства; вопросы, связанные с ремонтом машин (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов и т.п.), отчет о расходах директору ОАО «Байкалфарм».

Таким образом, заместитель по снабжению предприятия  и транспорту отвечает за состояние автопарка и за своевременную доставку необходимых для производства ресурсов.

Главный бухгалтер:

1. составляет бухгалтерские отчеты и отчетности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
2. отвечает за организацию учета и отчетности предприятия;
3. проводит экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета совместно с директором ОАО «Байкалфарм».

Главный бухгалтер  все вопросы только при непосредственном согласии с директором.

Таким образом, главный бухгалтер ведет основную документацию предприятия, совместно с директором проводит анализ деятельности и варианты дальнейшего развития предприятия.

На основании  анализа деятельности руководителей  различных уровней управления, а  также на основании должностных  инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации централизованный.

Организации, в  которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными.

Преимущества  централизованного управления:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
2. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других 
   или всей организации в целом;
3. централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного 
   органа.

Недостатки  централизованного управления:

1. управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений, но данному анализируемому предприятию такой «минус» не грозит, так как его масштабы не так велики;
2. не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
3. не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, данное предприятие является централизованным, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений. Начальники отделов, служб, цехов (работники низшего звена) должны согласовывать свои решения с вышестоящим руководством. На основании этого, по возможности дублирование работ не наблюдается, но в связи с возникновением тех или иных проблем в процессе производства большинство решений принимается сообща, как правило, почти все представители нижнего руководящего звена согласовывают свои действия с заместителем по производству и самим директором предприятия.

Предприятие имеет весьма неплохие перспективы, учитывая постепенный  рост объема выпускаемой продукции, доходов предприятия и безусловную роль в его развитии играет централизованное управление.

 

2.3 Анализ системы  мотивации в организации

 

В цехе ОАО «Байкалфарм» трудится сорок восемь человек. Согласно данным, приведенным ниже, на рисунке 2, численность работников на предприятии за последние три года (с 2006 по 2008 год) неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование  потенциала работников включает:

1. планирование и совершенствование работы с персоналом;
2. поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Всего в цехе работает сорок восемь человек, в  том числе служащих - трое, занятых производством продукции – сорок пять работников.

 

 

 

 

Рисунок 2 – Рост численности персонала

Оплата труда  работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том  числе по повышению качества выпускаемой  продукции.

Оплата труда  не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а  административно-управленческий персонал – оклад и премиальные (таблица. 2).

Показатели	Годы		Изменение 2008 г к 2006 г
	2006 г	2008 г	абсолютное	%
1.Численность 2.Фонд зарплаты –  всего в том числе: АУП ППП 3.Средняя зарплата: АУП ППП	34 2928000   240000 2688000   10000 7000	48 5310000   540000 4860000   15000 9000	14 2382000   300000 2172000   5000 2000	141,2 181,4   225 180,8   150 128,6

Таблица 1.2 - Анализ оплаты труда персонала

 

Данные таблицы 1.2 еще раз свидетельствуют о росте численности персонала в ОАО «Байкалфарм» на 14 чел. (41,2%). А также видно, что средняя заработная плата увеличилась: ППП на 2000 руб. (28,6%), АУП (административно-управленческий персонал) – 5000 руб. (50%). Следовательно, увеличился фонд оплаты труда на 2382 тыс. руб. (81,4%).

От обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами и эффективности  их использования зависят объем  и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Руководство совершенно отчетливо  сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников, которая отсутствует в организации.

Теперь о премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс в ОАО «Байкалфарм» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники  должны чувствовать, что премия зависит  от дополнительных усилий, и это  является общим правилом для всех способов мотивации.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы  в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия  в управлении изменениями в деятельности организации.

 

2.4 Рекомендации  по улучшению эффективности принятия решений

Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления  становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют  две пpичины, пpепятствующие использованию  более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана  с тpадиционными пpедpассудками  сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам  подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее  вpемя пеpед специалистами по методам  пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками  стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

 Пеpечисленные  пpоблемы исключительно сложны  с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя  нет пpактичных констpуктивных  методов пpинятия гpупповых pешений  или pешений в условиях пpотиводействия  пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из анализа производственно-хозяйственной  деятельности ОАО «Байкалфарм», многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений. Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия.

Для того, чтобы  избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения, как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического  применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение работы подведём итоги и сделаем соответствующие  выводы:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Решения бывают различных  видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.