Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Органами управления общества являются:

1. Общее собрание акционеров;
2. Совет директоров;
3. Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

В подчинении директора находится главный инженер занимающийся вопросами производства продукции. Главному инженеру непосредственно подчиняются механическая, технологическая и производственная служба.

Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и  прогнозирования занимается заместитель генерального директора по экономике, в подчинении которого находится учетно-финансовый отдел.

ОАО «Байкалфарм» имеет 5 производственных линий, производительностью 30 тонн в сутки.

ОАО «Байкалфарм» снабжает своей продукцией жителей города и близлежащих населенных пунктов. Предприятие имеет собственную сеть магазинов розничной торговли, а так же поставляет свою продукцию сторонним организациям, список которых очень обширен. Наиболее крупными покупателями продукции ОАО «Байкалфарм» являются: ТОО «Символ», ТОО «Лидия», ТОО «Агро», АООТ «Армапрод», ТОО «Продтовары» и т.д.

В настоящее время ОАО «Байкалфарм» не в состоянии вырабатывать конкурентно-способную продукцию в связи с низким уровнем материально-технической базы. В связи с увеличением конкуренции, объемы производства ОАО «Байкалфарм» постоянно снижаются.

В настоящее время  производственные мощности предприятия  используются на 10-15%, что ведет к  повышению себестоимости продукции. В 2003 году предприятие ОАО «Байкалфарм» было полностью освобождено от уплаты местных налогов, что позволяло поддерживать себестоимость на должном уровне. В настоящее время предприятие уплачивает налоги в полном объеме. В связи с вышеперечисленным производство как кондитерских и макаронных изделий, так и хлеба стало нерентабельным.

ОАО «Байкалфарм» нуждается в усовершенствовании материально-технической базы для понижения себестоимости продукции, увеличения ассортимента и повышения конкурентоспособности.

Показатели.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Байкалфарм», которые приведены в таблице 1.1.

 

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Абс. отклон.	Темп роста %
Реализованная продукция  в действующих ценах, р.	21 575	25 777	24 779	3 203	114,8
Реализованная продукция  в сопоставимых ценах к 1995г, р.	21 575	13 033	10 106	-11 470	46,8
Себестоимость реализованной  продукции в действующих ценах, р.	19 005	23 417	22 746	3 741	119,7
Себестоимость реализованной  продукции в сопоставимых ценах, р.	19 005	11 480	8 902	-10 103	46,8
Товарная продукция, р.	15 852	18 441	15 908	56	100,4
Себестоимость товарной продукции, р.	14 891	18 054	15 432	541	103,6
Выпуск товарной продукции  в натуральных показателях, т.	14 232	8 597	6 666	-7 566	46,8
Прибыль от реализации, р.	896	406	195	-702	21,7
Балансовая прибыль, р.	709 062	166 948	-77 468	-786 530	-10,9
Среднегодовая стоимость  ОФ, р.	4 565	6 497	6 375	1 809	139,6
Среднесписочная численность  персонала, чел.	445	424	364	-81	81,8
в том числе по основной деятельности, чел.	337	316	272	-65	80,7
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, р.	0,88	0,91	0,92	0,04	104,2
Фондоотдача на 1 рубль  ОФ, р.	4,73	3,97	3,89	-1	82,2
Фондовооруженность, р.	10,26	15,32	17,51	7	170,7
Производительность труда	48,48	30,74	27,76	-21	57,3
Рентабельность продаж, %	4,15	1,57	0,79	-3,37	18,9
Рентабельность продукции, %	5,65	2,20	1,22	-4,43	21,6

Таблица 1 –  Показатели деятельности

Как видно из таблицы, финансово-экономическое положение ОАО «Байкалфарм» значительно ухудшилось за последние три года.

Впервые за историю существования ОАО «Байкалфарм» в 2008 году отработало с убытком, составляющим 786530 тыс. руб.

Уменьшение среднесписочной  численности персонала не отразилось на производительности труда, основным фактором снижения которой является уменьшение производства продукции в течение трех лет в ценах сопоставимых с ценами 2006 года.

Прибыль от реализации неуклонно  уменьшается и в 2008 году составила  всего лишь 20% от прибыли базового периода (2006год). Уменьшение прибыли от реализации сказалось на уменьшении такого показателя как рентабельность продаж, который в 2006 году составлял 4,15%, а в 2007 году уже 0,79%.

Темп роста себестоимости  продукции в действующих ценах  за анализируемый период составил 119,7%, в то время как темп роста реализованной  продукции составил 114,8%. Это объясняется сокращением производства и следовательно уменьшением суммы переменных издержек при неизменной незначительно снизившейся сумме постоянных издержек.

Фондоотдача основных фондов так же заметно понизилась и составила 82% от показателя базового периода. Увеличение стоимости основных фондов в 1,5 раза в 2007 году произошло за счет их переоценки.

В тоже время темп роста  фондовооруженности составил 170,7. Это  не является положительным показателем, так как связано с уменьшением  численности персонала и ростом основных фондов в денежной оценке, что связано лишь с переоценкой основных фондов, а не с увеличением материально-технической базы производства.

Внешние факторы, повлиявшие на ухудшение финансово-экономического положения ОАО «Байкалфарм» следующие:

1. хроническая задолженность бюджетных организаций;
2. снижение планового уровня рентабельности с 15 до 10%;
3. снижение торговой надбавки с 25 до 20%;
4. в 2006 году комбинат освобождался от уплаты местных налогов и помимо этого получил дотации на пополнение оборотных средств в сумме 86 млн. руб., а в 2006, 2008годах предприятие ОАО «Байкалфарм» уплачивало налоги в полных объемах.

Внутренний  фактор ухудшения финансово-экономического положения - низкое качество и ассортимент  продукции, несоответствующие новым  требованиям рынка.

Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических  показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО «Байкалфарм».

 

2.2 Анализ системы управления ОАО «Байкалфарм»

Стратегическое  планирование не надо путать с долгосрочным – обычно на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты.

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Деятельность ОАО «Байкалфарм» заключается в обеспечении населения Республики Бурятия и прилегающих к ней регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока алкогольной и безалкогольной продукцией высокого качества и широкого ассортимента, повышения занятости населения.

Для этого ОАО «Байкалфарм» преследует следующие цели:

1. Увеличить долю рынка в Республике Бурятия и других регионах.
2. Увеличить производительность.
3. Увеличить ассортимент выпускаемой продукции в современной упаковке и по доступным ценам
4. Повысить качество товара и обеспечить местное население свежепроизведенным товаром.
5. Получение прибыли.

Стратегия начинает осуществляться с разработки краткосрочных  планов на год и менее где даются рекомендации о деятельности. Так  начинается текущее или оперативное  планирование деятельности организации.

Текущее планирование представляет собой следующие действия:

1. Составление календарных планов на месяц по производству и реализации продукции.
2. Контроль над выполнением.
3. Анализ проделанной работы и выполнения планов.

Календарные планы  производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В ОАО «Байкалфарм» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж помесячно, планы затрат по цеху и отделам и др.

План производства определяет затраты рабочего времени  на производство продукции, длительность производственного цикла, сменность  работы, периодичность остановок  для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала. В разработке принимают участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

План по реализации продукции и товаров основывается на спросе на реализуемую продукцию.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля над ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация  планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления  успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и  конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную  базу по запасам и оборотным средствам  путем нормирования. Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какая продукция должна быть заказана.

Штатная численность  невелика и представляет собой следующую  систему взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим  существующую организационную структуру управления данного предприятия.

Вид организационной  структуры – линейно-функциональный. Достоинства: профессиональная специализация  руководителей подразделений, снижение риска ошибочных решений, высокие  возможности координации деятельности. Недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля над ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На исследуемом  предприятии существует несколько  уровней управления:

1. высший - директор предприятия (в лице генерального директора);
2. средний – заместители директора по производству, по снабжению ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;
3. низший - начальники производственных структур и отделов.

Для того чтобы  учесть и отразить различия в задачах, оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Для определения  возможности дублирования работы и  характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и низшего уровней управления.

Заместитель директора  по производству:

1. он обеспечивает выполнение плана производства;
2. решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;
3. отвечает за охрану труда работников цеха;
4. следит за использованием производственного оборудования;
5. следит за качеством продукции.

Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в  процессе производства или в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены бригадира, или возможного снятия того или иного рейса (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

Таким образом, заместитель по производству следит за выполнением на производстве тех  задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о  состоянии производственных отделов и оборудования.

Технолог:

1. ведет непосредственный контроль над качеством выпускаемой продукции;
2. информирует зам. по производству и самого директора ОАО «Байкалфарм» о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например, какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);
3. следит за соответствием каждого вида выпускаемой продукции ГОСТам;
4. технолог принимает решения совместно с директором предприятия.

Таким образом, технолог следит не только за соответствием  выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.

 Заместитель  по снабжению ресурсами и контролю  над транспортом: