Психологический анализ личности менеджера

        Генри  Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды и в разной степени. Эти роли классифицируются в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли связанные с принятием решений.

        Межличностные  роли (главный руководитель, лидер, связующее звено), вытекают из  полномочий и статуса руководителя  в организации и охватывают  сферу его взаимодействия с  людьми;

        Информационные  роли (приемник информации, распространитель  информации, представитель) действуют  в качестве центра обработки  информации;

        Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры), представляют распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров.

        Чтобы  успешно выполнять перечисленные  роли, менеджеры должны иметь  специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции А.А. Файзулаев разделяет на две группы.

        Первую  составляют знания и умения  выполнять профессиональную работу  в управлении. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие (состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию); способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

        Вторая  группа требований связана со  способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

        Й.П. Коттер выделяет восемь неформальных ролей менеджера: лидер, двигатель группы, эмоциональный вовлекатель, генератор идей, систематизатор, отражатель, гармонизатор, доводчик.

        Неформальная  роль – «лидер», представляет  собой силовой центр коллектива, уверенно координирующий его  движение в коммуникативном пространстве. Настоящий лидер не демонстративен, не суетлив и не эмоционален. «Лидер» - это не идеолог, а прагматик. Он никого ни к чему не  призывает, а просто заставляет  выполнять необходимое силой авторитета и логикой фактов.

        Роль  «двигатель группы» , не может не работать и своим примером включает в работу других. Двигатель группы всегда находится в движении, не терпит лени, все его усилия направлены на поддержание рабочего ритма в группе. Несмотря на всю свою энергичность, человек, выполняющий эту роль, не является неформальным лидером группы. Он – ее двигательный, а не силовой центр. Двигатель группы великолепно задает темп движения, но с трудом меняет его направление.

        «Эмоциональный  вовлекатель» в неформальной роли, самый коммуникабельный и экспрессивный участник группы, его стиль общения должен быть в большей степени напористым, чем успокаивающим. Одной силы авторитета и двигательного принуждения часто оказывается мало, чтобы коллектив быстро и организованно вкючился в работу. Очень важный участок мобилизации коллектива – это «зажигание», эмоциональный порыв. Эмоционально вовлеченный коллектив выполняет работу с энтузиазмом, силы у людей удваиваются.

        Следующая  неформальная роль – «генератор  идей», требуется постоянная выдача  перспективных догадок и прозрений  – таких находок, открытий и  предложений, на основании которых  можно строить стратегию долгосрочного  развития организации. Генератор  идей отличается от других  работников интеллектуальной смелостью  и жаждой познания. Он впитывает  в себя всю передовую информацию  в самых различных областях  науки, техники, культуры и синтезирует на ее основе свою собственную систему, постоянно пребывает в интеллектуальном поиске, заботы сегодняшнего дня его мало волнуют.

        От  «систематизатора», требуется холодная  отстраненность, способность сравнивать  противоположные точки зрения  и выносить объективное суждение. Флегматик по темпераменту, систематизатор  нетороплив и усидчив, хорошо  работает с документами, все упорядочивает, приводит в систему.

        Роль  «отражатель» - тонкая восприимчивость, умение подмечать значимые детали  и тем или иным способом  реагировать на них, доносить  назревающие перемены (будь то  положительные или отрицательные  тенденции) до всех членов коллектива.

        Следующая  неформальная роль – «гармонизатор» отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Он – человек чуткий, неагрессивный, способен понять и простить, не очень активен, собственные чувства и переживания умеет скрывать. К нему тянутся люди, обращаются за советом в запутанных жизненных ситуациях. Благодаря гармонизатору коллектив «склеивается» изнутри чувственными привязанностями, ощущением «семейной» атмосферы.

        «Доводчик»  в неформальной роли – это  основная исполнительная сила  любой слаженной команды. Их может  быть в универсальном коллективе  несколько. Человек, в этой роли, отличается чувством хозяина  на своей территории. Он прагматично  настроен, умеет качественно оформлять  свои изделия и рассчитывает на достойное вознаграждение своего труда.

        Центральным  моментом роли менеджера в  управлении является понимание  им своей общей компетенции. Общая  компетенция менеджера не может  представлять из себя простую сумму частных компетенций сотрудников. Однако эти компетенции безусловно связаны друг с другом. Следовательно, все роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации. Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

        Взаимоотношения  подчиненных с руководителем, психологический  климат коллектива, результат работы  коллектива зависят от стиля  управления, реализуемого руководителем.

        Стиль  управления – это совокупность  наиболее характерных и устойчивых  методов решения задач, используемых  руководителем, манера его поведения  по отношению к подчиненным. Стиль  управления оказывает существенное  влияние на эффективность деятельности  коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления  в реальных условиях Р.Л. Кричевский  определяет факторы объективного  и субъективного характера: задачи  и функции коллектива; условия  работы коллектива; размеры и  структура коллектива; индивидуальные  качества и опыт руководителя; профессионализм менеджера; уровень  профессиональной подготовки и  сознательности членов трудового  коллектива; уровень зрелости и  сплоченности трудового коллектива.

        Роберт  Блейк и Джейн Моутон предлагают следующую классификацию стилей: авторитарный, демократический, либерально-анархический и непоследовательный.

        Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое  единоличное принятие руководителем  всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

        Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие  решения принимаются на основе  обсуждения проблемы, учета мнений  и инициатив сотрудников («максимум  демократии»), выполнение принятых  решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум  контроля»), руководитель проявляет  интерес и доброжелательное внимание  к личности сотрудников, к учету  их интересов, потребностей, особенностей. Этот стиль является наиболее  эффективным, так как он обеспечивает  высокую вероятность правильных  взвешенных решений, высокие производственные  результаты труда, инициативу, активность  сотрудников, удовлетворенность людей  своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического  стиля возможна при высоких  интеллектуальных, организаторских, коммуникативных  способностях руководителя.

        Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимум контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

        Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется  в непредсказуемом переходе руководителем  от одного стиля к другому (то  авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь  авторитарный и т.п.), что обусловливает  крайне низкие результаты работы  и максимальное количество конфликтов  и проблем.

        Стиль  управления эффективного менеджера  отличается гибкостью, индивидуальным  и ситуативным подходам.

        По  мнению П. Херси и К. Бландэда стили управления можно классифицировать как ситуативный и партисипативный.

        Ситуативный  стиль управления гибко учитывает  уровень психологического развития  подчиненных и коллектива.

        Партисипативный стиль – эффективный стиль управления. Ему свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в  планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Этот стиль применим, если: руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях Р. Фридлер выделяет пять типов, такие как:

доминирование (утверждение своей позиции любой ценой);

уступчивость (подчинение, сглаживание конфликта);

компромисс (позиционный торг «я тебе уступлю, ты – мне»);

сотрудничество (создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон);

избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

        Наиболее  эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем поведения руководителя  в конфликтной ситуации является  стиль «сотрудничества». Крайне  неблагоприятными стилями являются  «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет  достичь лишь временного недолговечного  решения конфликта, позднее он  может появиться вновь.

        А.С. Карпов выделяет пять типичных  стилей: слабое управление, управление  по задачам, клубное управление, управление по среднему пути, сильное управление.

Стиль 1 (слабое управление) – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 2 (управление по задачам) – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 3 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 4 (управление по среднему пути) – достигается компромисс между  требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 5 (сильное управление) – идеальный стиль.

        Генри  Минсберг считает, что успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и  издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: по разработке продукции, организации, управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).