Пропозиції з використання міжнародного досвіду

 

 

5. Використання часу.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого  менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат  робочого часу показують, що основними з них є наступні.

Зайві ступіні і ланки  в апараті управління. Це приводить  до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності  виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація  виконання прийнятих рішень приводить  до дублювання, втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання  організації праці припускає  як раціоналізацію всіх управлінських  робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.

Цього можна домогтися  шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку.

Рекомендації  з планування робочого дня

Планування  особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню  протягом дня, ранжуются за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).

Кожному робочому дню  варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих  і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити

на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці  не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і  черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Рекомендації  з організації і проведення ділових  нарад

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є  ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:

• заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;
• запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою;
• стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;
• говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для  створення обстановки ділового і  зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

• вести телефонні переговори;
• чи переглядати підписувати які-небудь документи;
• коментувати й оцінювати виступу учасників наради;
• висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку наради;
• застосовувати негативні формулювання (типу "нас не зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад  їх варто проводити методом "мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно враховувати наступне:

• на нараді, проведеній методом "мозкової атаки", забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;
• слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);
• учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;
• стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна, "позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ ІІІ.

Пропозиції  з використання міжнародного досвіду.

Особлива увага, що приділяється практиками і вченими вивченню досвіду керування японських фірм зв'язане з тим, що останні на ділі заявили про свою перевагу в порівнянні з американським і європейським менеджментом. Одним з фактів, що підтверджують ця перевага, може служити наступний випадок із практики фірми «Мацусіта».

Телевізійний завод  американської фірми «Моторола» був придбаний компанією «Мацусіта» і одержав нову назву «Квазар» («Quasar»). За п'ять років практично  без заміни робочої сили дюжині японських  керуючих вдалося скоротити фонд гарантійного ремонту з 22 млн. до 3,5 млн. дол., зменшити число виробничих дефектів на 100 телевізори з 140 до 6, скоротити рекламації в перші 90 днів (після продажу) з 70 до 7% і знизити плинність кадрів з 30 до 1% у рік.

Успіх фірми «Мацусіта» у США - це живе нагадування про те, що ніякої «східної магії», що лежить в основі разючих досягнень японців в області управління, немає. А є позитивний досвід, накопичений японськими фірмами, який необхідно вивчати і використовувати.

 

Діалектика централізації  і децентралізації управління на прикладі компанії “Мацусіта”.

Стратегічні рішення  звичайно централізовані, оперативні-децентралізовані, і адміністративні рішення знаходяться  між першими і другими. Чим  крупніше компанія, тим більше вона децентралізована, і чим вище невизначеність зовнішнього середовища, тим також вона більш децентралізована.

Помилковим є поширена думка про те, що в японських  корпораціях структура повноважень  децентралізована і найбільш розповсюдженим у прийнятті рішень є підхід «знизу нагору». Міжнародні зіставлення показують, що японські компанії більш централізовані, ніж іноді думають.

Даний висновок підтверджується  широким використанням японськими фірмами (у тому числі фірмою «Мацусіта») систем довгострокового планування: більш 70% великих компаній мають у своєму розпорядженні такі системи. У розробці довгострокових планів плановий відділ компаній виконує важливу функцію формування цілей і базових стратегій. Він часто взаємодіє з вищим керівництвом. На відміну від американських і західноєвропейських компаній, у яких довгострокове планування застосовується для об'єднання і координації стратегій відділень, у японських компаніях плановий відділ більше займається складанням загальнофірмових планів. При цьому ініціатива по висуванню багатьох проектів належить вищим чи керуючим керівникам підрозділів.

Компанія «Мацусіта» являє конкретний приклад централізованої  фірми за критерієм чисельності  штаб-квартири. Ця чисельність приблизно  складала в 80-і рр. від 1,5 тис. чіл.  до 2,0 тис. чіл., у противагу, наприклад, «Дженерал електрик» (менше300 чіл.).

Могутні штаб-квартири японських  корпорацій означають, що централізовано прийняття не тільки стратегічних рішень, але також частково й оперативних  і адміністративних. Подібна централізація приводить до того, що стає можливою великомасштабна адаптація до змін зовнішнього середовища. Відомо, що дрібномасштабна адаптація до невизначеного оточення як і прийняття оперативних рішень більш ефективно при децентралізованому керуванні. Однак рішення про інвестування мільярдних коштів, про великі витрати на розробку нового продукту, про закриття старого підприємства, про планування скорочення персоналу— такого роду стратегічні питання не можна делегувати вниз.

У Японії умови конкуренції  суворі, і багато з успішно діючих японських корпорацій можуть вижити, тільки централізувавши збут і виробництво.

Власна збутова мережа - важлива зброя в конкуренції, і підсилити його можна за допомогою  централізованого відділу маркетингу. Зокрема, центральному відділу маркетингу фірми «Мацусіта» підлеглі 24 регіональні відділення. Зазначений відділ розробляє плани і забезпечує надання послуг дилерам. Завдяки його діяльності, товари звичайно надходять у роздрібну торгівлю безпосередньо з виробничих відділень компанії.

Відокремлення відділу  збуту від виробничого відділу - важлива ідея, реалізована в  структурі японських корпорацій. Кожне виробниче відділення продає свою продукцію оптовим фірмам, а  штаб-квартира контролює цей процес. Наприклад, машинобудівний завод фірми «Мацусіта» є продуктовим відділенням і центром прибутку. Але продукцію він продає оптовику за ринковою ціною. У продуктовому відділенні цього заводу є невеликий відділ збуту, що підкоряється центральному відділу збуту, що здійснює планування і маркетинг. Що стосується експортних операцій, то вони здійснюються незалежною філією «Мацусіта трейдинг компані», відділення якого охоплюють увесь світ і продають усі товари фірми «Мацусіта».

Перевага централізації  керування в одних випадках не виключає ефективність використання децентралізації в інших. Зокрема, децентралізація більш ефективна з погляду мотивації найманого персоналу. Особливо це важливо для мотивації людей з більш вираженими індивідуалістичними схильностями, схильними до швидкої винагороди за досягнення. У противному випадку ці люди можуть залишити організацію.

Японці ж більше орієнтовані  на колективну організацію, ніж на індивіда. Тому потреба в тій мотивації, що дає децентралізація, менше. При  цьому, якщо в американських компаніях  грошова винагорода й іноді погроза його позбавлення використовуються для мотивації керуючого відділенням, звичайно орієнтованим на короткострокові цілі, то в японських компаніях, орієнтованих на довгострокові цілі, грошова винагорода відіграє менш важливу роль і керуючий відділенням не може бути позбавлений її. У цих умовах влада в компанії централізована і реалізується завдяки наявності в штаб-квартирі сильних функціональних відділів, що здійснюють контроль над продуктовими (чи регіональними) відділеннями, виробничими підприємствами і збутовими підрозділами. Такі штаб-квартири мають велике число функціональних служб. Фірма «Мацусіта» у цьому відношенні не є виключенням (рис. 3). Звичайно вважають, що в спеціалізованих компаній є тільки центральні лабораторії, а в диверсифікованній - як   центральні лабораторії, так і лабораторії у відділеннях. Для японських компаній це не характерно. Наприклад, майже всі крупні лабораторії материнської компанії «Мацусіта» підлеглі центральному керівництву.

Підводячи підсумок короткому  аналізу централізації і децентралізації управління фірми «Мацусіта», варто зробити висновок, що в даний час більшість її

Рис. 3. Склад  функціональних служб фірми «Мацусіта»

структурних характеристик  відповідає централізованому керуванню. Однак якщо розглянути роботу фірми на всьому протязі її розвитку, те не можна не помітити, що перевага централізації над децентралізацією неодноразово змінювалася на свою протилежність (перевагою децентралізації над централізацією) у залежності від економічної ситуації, що оточувала фірму.

Засновник фірми «Мацусіта» г-н. К. Мацусіта був одним з перших, хто визнав, що централізація проти  децентралізації являє собою  нерозв'язний конфлікт і великі організації  повинні мати обох форм організації. Незважаючи на високу ефективність організації своєї фірми, Мацусіта постійно займався її удосконалюванням, прагнучи забезпечити її життєздатність. Один з дослідників фірми «Мацусіта» відзначає, що коли розглядається загальна характеристика організаційної структури цієї фірми, то видно, як децентралізація і централізація в'ються у вигляді спирали, тобто не те щоб децентралізація заміняла централізацію і навпаки, але скоріше обидві ці форми організації використовуються одночасно, утворивши усе більш складне єднання. Так, між 1945 і 1952 р., реагуючи на післявоєнне сум'яття і спад ділової активності, Мацусита відмовився від дивизиональної організаційної структури (заснованої на продуктових відділеннях) і провів значну централізацію управління, сконцентрувавши владу по прийняттю виробничих рішень у своїх руках. Якийсь час він особисто очолив відділ реклами, залишаючись одночасно керівником фірми, тому що вважав за необхідне в період спаду за допомогою реклами прищепити довіру споживача до фірми в майбутньому, а також стимулювати попит на нові вироби.

До кінця 50-х рр. ці проблеми перестали існувати. У 1953-1955 р. з посиленням конкуренції Мацусіта виявив гнучкість одночасно в  багатьох сферах діяльності фірми. Це привело до децентралізації управління і створенню незалежних продуктових  груп (у кожну з який входили ряд продуктових відділень), у компетенцію яких додатково (у порівнянні з довоєнним періодом) входило рішення всіх адміністративних питань, а також питань маркетингу і НДПКР.

З 1955 по 1960 р. був зроблений  ще один крок до швидкого росту централізації і проникненню на міжнародні ринки. Потім наступив початок шістдесятих років і знову період спаду і застою. У цей час Мацусіта провів децентралізацію, щоб надати велику ініціативу на місцях. Уперше на кожну продуктову групу ( що складається з декількох продуктових відділень і очолювану віце-президентом фірми) була покладена повна відповідальність за організацію і забезпечення збуту власної продукції. Цей період тривав до 1973 р. включно, коли було проведене скорочення чисельності штаб-квартири фірми. З настанням нафтової кризи і спаду виробництва (середина і кінець 70-х років) ця тенденція повернулася назад до більшої централізації управління. Саме в цей період на фірмі «Мацусіта» мали місце окремі випадки прояву недостатньої гнучкості (адаптивності). Зокрема, це виразилося в тім, що хоча вона на 2 роки раніш фірми «Соні» (у 1974 р.) розробила мініатюрний стереомагнітофон з навушниками, яким можна було б користатися при ходьбі, однак першої випустила на ринок свою відому модель «Уокмен» компанія «Соні» . І «Мацусіта» далеко не єдина велика компанія, що не зуміла витягти прибуток зі своїх перспективних розробок.