Пропозиції з використання міжнародного досвіду

Управлінські кадри  міжнародних компаній мають двох'ярусну структуру. По-перше, на рівні філій  комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов'язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філій і оцінює їхню діяльність. Ці два аспекти тісно пов'язані ще і тому, що персонал головної штаб-квартири і філій повинен належним чином усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні і бути готовим до компромісів.

Баланс влади при  цих компромісах складний і залежить від такого чинника, як основні принципи функціонування фірми (тобто співвідношення поліцентричних і етноцентричних чинників), і від того, яку вигоду можуть одержати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми. При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. У цьому випадку вимога впровадження загальнофірмових норм або загальнокорпоративної культури в закордонних філіях менш актуальна, ніж це має місце при етноцентричній філософії, коли закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємопов"язані. Незалежно від того, в якій точці між цими двома крайнощами знаходиться міжнародна корпорація, розроблені нею технологія, політика і стиль управління в одному місці можуть бути лише частково придатні деінде. Відповідальність за впровадження (чи невпровадження) форм управління, які практично застосовуються у корпорації і які є новими для окремих країн, лежить на керівниках міжнародних компаній — як штаб-квартир, так і філій.

Незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це означає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії. В країні базування керівники підрозділів, що порівнюються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досвіду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінка фінансових умов, вимагають від керівників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях. Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж задачі керуючих філіями, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах. Навіть якщо вони не несуть усіх труднощів закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дискомфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Керівники закордонних  відділень компаній повинні добре  володіти системою комунікацій, щоб  забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головною конторою і її філіями. Це дуже непросто з урахуванням вартості телефонних розмов і факсів, різниці часових поясів і повільнішої доставки кореспонденції.

Зв'язки між керівниками, що говорять різними мовами, ще більш  ускладнені. Листи і повідомлення, директивні документи й інструкції перекласти можна, але це потребує часу і витрат. За відсутності перекладу повідомлення може бути зрозумілим і закордонним відділенням, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Аналогічним чином, саме через труднощі в передачі інформації менеджери за кордоном часто змушені прикладати більше зусиль для одержання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні. Батьківська компанія часто не помічає ці чинники, що знижують ефективність, а відповідальність за них покладається на керівництво закордонної філії.

Оскільки розходження  в культурі також залишають свій відбиток на зміст і сприйняття того, що передається і приймається в офіційно переданій інформації, керівники національних компаній можуть помилково думати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Проте коли люди різних національностей збираються разом, як наприклад, у колективі, що працює за якимось проектом, ця проблема стає особливо суттєвою. Деякі з цих розходжень можна зменшити, формуючи єдину корпоративну культуру Але такий засіб виявиться марним у тих випадках, коли керівники працюють із багатонаціональним персоналом в усе зростаючому числі підприємств, куди входять не тільки люди різних національностей, але і різні фірми, що особливо характерно для спільних підприємств і ліцензійних угод.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому що: 1) великий обсяг міжнародного бізнесу ведеться фірмами з англомовних країн і всередині цих країн; 2) англійська мова стала другою основною мовою в усьому світі. Більш того, не можна чекати від керівників, що вони будуть володіти мовами всіх країн, де їхня компанія має свої відділення або філії. Отже, Мексика і Бразилія, а також Італія й Україна можуть укладати свої угоди на загальній для усіх них другій мові - англійській. Навіть деякі багатонаціональні компанії з Німеччини, Японії, Нідерландів, Швейцарії і Швеції визнали англійську офіційною мовою.

Активне володіння мовою, на якій говорять в країні, де знаходиться керуючий, може допомогти адаптуватися в чужій країні, а також бути прихильно сприйнято її населенням. Проте навіть якщо керівники побіжно розмовляють загальною для всіх мовою, при проведенні серйозних обговорень, таких, наприклад, як переговори з офіційними представниками уряду, вони мають залучати кваліфікованих перекладачів.

Керівник закордонної  філії повинен вміти працювати  самостійно, оскільки багато штабних функцій за кордоном ліквідовані, щоб уникнути дублювання витрат. У штаб-квартирі фірми менеджер може спокійно піти в інший кабінет або ж зробити декілька телефонних дзвінків, щоб одержати консультацію в спеціалістів. Керівник філії мусить більше покладатися на власні судження.

В закордонних відрядженнях персонал головної фірми може відчувати ті самі проблеми ізоляції, що і керівники закордонних філій, на додаток до ізоляції від сім'ї. Хоча й у головній фірмі багато посад розуміють виїзди у відрядження, у тому числі і закордонні, але місцеві відрядження, як правило, не здаються такими довгими завдяки можливості приїжджати додому на суботу і неділю. Один із бізнесменів, що займаються міжнародною діяльністю, з гумором описував цю ситуацію:

"Часто ти навіть не можеш заздалегідь спланувати, коли поїдеш у відрядження або коли повернешся. Відвідини днів народження, шкільних спектаклів, ювілеїв, сімейних свят і інших заходів стає у твоєму житті уже винятком, а не правилом. Поки ти у від'їзді, можливо, підійде термін сплати по заставній, принесуть рахунок по кредитній картці, вийде з ладу котельня в будинку, твоя дитина занедужає вітрянкою, податкова служба призначить дату повного аудиту, сімейний автомобіль дихатиме на ладан, а твоя дружина подасть на розлучення".

Штаб-квартира БНК потребує своєчасного надходження звітів від усіх операційних підрозділів, для того, щоб можна було належним чином розподіляти ресурси, коректувати  плани і винагороджувати працівників. По-перше, рішення з використання капіталу, кадрів і технології приймаються майже безупинно; тому періодичність надходження звітів повинна бути високою, і вони мають відбивати ситуацію, щоб ресурси використовувалися якнайкраще. По-друге, плани необхідно поновлювати, щоб зробити їх більш реалістичними і підвищити можливість досягнення встановлених цілей. Зворотний зв'язок з повідомленням про результати й описом умов, що можуть впливати на результати, важливі для розробки коригуючих кроків у формі нової стратегії досягнення поставлених цілей або у формі коригування самих цілей. Нарешті, звіти необхідні для оцінки ефективності дій співробітників різноманітних операційних підрозділів компанії. Порівняння показників роботи не тільки допомагає визначати, хто і якої заслуговує винагороди або підвищення, але і стимулює прагнення працівників до усунення власних хиб.

Письмові звіти важливіші  для БНК, ніж для фірми, що займається тільки постачаннями на внутрішній ринок, оскільки менеджери філій мають значно менше контактів з лінійним і адміністративно-управлінським персоналом, що знаходиться на більш високій сходинці ієрархії. В цій ситуації керівникам корпорації не вистачає неформального спілкування, що могло б допомогти їм правильно оцінити ефективність роботи філій.

Майже усі БНК використовують системи звітності філій, затверджені в країні базування. Цьому є ряд пояснень. Якщо система ефективно працює в їхній країні, керівники БНК звичайно думають, що вона буде ефективною і на міжнародному рівні. Крім того, економічніше орієнтуватися, на звіти тих самих типів, у цьому випадку відпадає необхідність у розробці нових механізмів звітності, а керівники корпорації добре знайомі із системою, перенесеною в інші країни без змін. Нарешті, звіти, подібні за формою, дають можливість керівництву порівнювати одну філію з іншими, готувати зведену звітність, не побоюючись, що складають "яблука з апельсинами".

Основне призначення  систем звітності в БНК — забезпечення адекватної прибутковості шляхом виявлення відхилень від плану, що повинно сприяти виявленню сфер виникнення проблем. Об'єктом уваги при цьому можуть бути поточні або перспективні показники, що дозволяють коректувати уявлення про стратегічно важливі частини організації. Особливе значення надається оцінці роботи філії, хоча прибутковість закордонного підрозділу є однією з найважливіших складових оцінок ефективності діяльності керівника.

Всі погодяться з тим, що діяльність філій варто оцінювати окремо від роботи їхніх керівників. Крім того, керівників не карають за умови  і події, що знаходяться поза сферою їхнього контролю. Проте думки про те, що варто і що не варто враховувати при оцінці роботи менеджерів на місцях, у компаніях значно різняться. Наприклад, окремі фірми покладають на закордонних менеджерів відповідальність за втрату валюти при її обміні; інші цього не роблять. Існують чинники зовнішнього середовища, з погляду деяких компаній не підконтрольні місцевим менеджерам.

Інша група неконтрольованих чинників утвориться, коли приймаються  централізовані рішення, спрямовані на оптимізацію діяльності корпорації в цілому Конкретна філія може за таких умов почати працювати гірше, ніж могла б у випадку, якби їй надали свободу дій. По суті , стандартні форми звітності про роботу автономного "центру прибутку" цілком можуть приховувати значення, яке дана філія насправді має для корпорації в цілому

З розширенням мереж  телекомунікацій і комп'ютерного зв'язку керівники філій, розташованих у різних країнах світу, одержують  можливість обмінюватися інформацією  практично без зволікання. З одного боку, це дозволяє здійснити більш повну централізацію, оскільки можна досліджувати в режимі реального часу наслідки застосування того або іншого варіанта глобальної політики. З іншого боку, керівники філій можуть стати більш автономними, одержуючи у своє розпорядження необхідну інформацію.

Розділ ІІ.

6. Характеристика посадових обов’язків (функцій).

Найважливішою стороною управлінської діяльності в міжнародних  корпораціях виступають функції. Проте  вони зазнають суттєвих змін, найбільш істотні з них подані в таблиці 2.

Таблиця 2

Порівняльна характеристика функцій  менеджменту дня національних і  транснаціональних компаній