Пропозиції з використання міжнародного досвіду

 

Як видно з таблиці, функції  менеджменту в міжнародних компаніях  мають істотні відмінності в  зв'язку з діяльністю на міжнародних  ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, при розробці планів потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів і інших форм звітності. Розглянемо ці особливості функцій управління в транснаціональних корпораціях більш детально.

Планування  в ТНК. Спочатку розробляються довгострокові стратегічні цілі, що на довгий час згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх по ходу справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або  має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто  виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови-діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант переказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль.

Конкретні цілі необхідно  також визначити для кожного  операційного підрозділу поряд із виробленням  способів виміру як відхилень від  плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей.

Розглянемо досвід планування в компанії «Мацусіта».

Система планування в  компанії «Мацусіта» проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється в залежності від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання по управлінню якістю і капіталовкладенням. Коли виникають відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 1. Рівні планування на фірмі «Мацусіта»

 

Система планування у  відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

• виробничий план;
• план продажів;
• плановий кошторис прибутків і збитків;
• план інвестицій;
• плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);
• плановий баланс;
• баланс оборотного капіталу.

"Технологія" планування  показана на мал.1 і містить  у собі декілька послідовних  кроків.

Основні положення затвердженого  плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою" (рис. 2).

 

Затверджений  проект плану філії компанії

("документ із королівською  печаткою")

 

Керуючому філією

 пану_________________________________________________________________

Від Президента

 

Я передаю  Вам затверджений проект плану Вашої  філії. Для досягнення його основних цілей, Вам надаються всі повноваження по управлінню філією.

Ви несете всю відповідальність за управління філією і досягнення таких показників:

1. Обов 'язковий  обсяг продажів у поточному  році ____________єн.

2.  Обов 'язковий  розмір прибутку в поточному  році _____________єн.

3.  Обов 'язкова  мінімальна норма прибутку (в продажу) в поточному році — 10%.

4.  Сума  платежів в офіс-компанії —  3% продажів.

5.  Капітал  філії на поточний рік______________єн.

Коментар Президента:

Я підтримую  Ваші пропозиції про збільшення чисельності  робочої сили у Вашій філії для здійснення такого проекту

 

___________________________________________________________________________

 

Головне завдання Вашого плану — одержання запланованого прибутку.

 

Рис. 2. Плановий кошторис (бюджет) філії

Церемонія цієї передачі — виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.

"Документ із королівською  печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обороту, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії — в розмірі 3% (загальний для усіх філій).

Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані  у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається  керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".

Дуже цікавим аспектом проблеми розподілу обов’язків та функцій  в корпорації є визначення ролі ради директорів в управлінні. Традиційна структура корпорації передбачає вибори загальними зборами акціонерів ради директорів. Директора вибирають вищого керівника корпорації (президента), що підчиняється лише раді директорів. Звичайно роль ради директорів обмежується здійсненням контрольних управлінських функцій та довгостроковим плануванням; рада бере безпосередню участь в бізнесі лише в періоди кризи.

Цікавий погляд на роль та функції  рад директорів в управлінні корпорацією  приводять автори книги “Корпоративне  управління: віч-на-віч з парадоксами”. На їх думку рада директорів – “це той центр, де всебічне й компетентне бачення корпоративної діяльності поєднується з відповідальністю й розумінням соціальних та економічних вимог, а також вимог зацікавлених сторін. Інакше кажучи, функції ради — це судження й вибір. Виконуючи їх, рада здобуває найбільшу "додану вартість", постійно стимулюючи, примушуючи менеджерів бачити обидва елементи величезної картини, яка весь час змінюється. Це стимулювання, якщо його вміло спрямувати, створює конструктивну напругу, що спонукає менеджмент завзятіше відповідати на фундаментальні вимоги корпоративного управління".

Авторами було також  опитано пару сотень членів рад директорів різних країн світу про функції  рад у сучасних корпораціях. Відповіді, на перший погляд, виявили вражаючу різноманітність і складність. Деякі з них було справді цікаво послухати.

Наприклад, головний виконавчий директор (ГВД) однієї з успішно діючих європейських транснаціональних корпорацій твердить таке: "Я міг би працювати  і без допомоги ради; наші успіхи ... при цьому були б такими самими. Якби не існувало ради, я хіба що діяв би трохи рішучіше. На мій погляд, неможливо ефективно керувати корпорацією, зустрічаючись на засіданнях лише 3-8 разів на рік..."

Іншу думку має невиконавчий директор однієї з британських корпорацій: "Обов'язками ради є спрямування діяльності компанії на користь її власників (інвесторів, працівників); цього рада досягає тим, що забезпечує найвищу ефективність роботи компанії".

А ось погляд ще одного виконавчого директора. Якщо компанією керують менеджери, то обов'язки наглядової ради стають другорядними, вона виконує лише допоміжні функції, визначені законодавством. Якщо від однієї з керівних ланок треба відмовитися, то, без сумніву, від наглядової ради.

На відміну від свого  колеги виконавчого директора, британський невиконавчий директор вважає, що рада несе повну відповідальність за напрям діяльності й успіхи компанії. Вона є основним осередком влади.

У результаті опитування було одержано чималий перелік основних обов’язків ради. На думку директорів, основними з них є:

1. Визначення стратегічного напряму, розробка політики корпорації.
2. Забезпечення кадрової політики щодо вищого управлінського персоналу.
3. Контроль, моніторинг, нагляд.
4. Захист інтересів власників акцій, забезпечення дивідендів.
5. Прийняття рішень щодо використання ресурсів, інвестицій та дивестицій.

 

 

 

2. Взаємовідносини з підлеглими.

Більшість фірм, що мають  закордонні філії, стикаються з складними  проблемами врахування міжнародних  аспектів кадрової політики, ніж описаними  у приведеній вище конкретній ситуації. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення росту їхніх підприємств за рубежем і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас — це організація і люди".

Навряд чи можна переоцінити  потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в себе в країні.

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал  моторс" виробництвом зайняті низько-кваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділі "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії, і Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2 Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль  і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому — практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. В той же час знайомство з національними особливостями управління персоналом дозволяє переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна  орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший наголос на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень зарплати) на визначені професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог Уряду